价值管理之应用

　　是或不是，没有灰色地带

　　--专访思腾思特公司总裁ErikStern

　　文/康路

　　30年前，美国大通曼哈顿银行的两个年轻人在不约而同地进行着一场公司价值评估方面的智力探险。他们认为，一般企业在评价其盈利能力时常采用的会计利润标准指标存在缺陷，难以正确反映企业的真实经营业绩，因为股东的投入是有成本的，企业的盈利只有在高于其资本成本(包括股权成本和债务成本)时才为股东创造价值。EVA(r)的概念，就在此时开始萌芽了。1982年，这两个年轻人成立了思腾思特公司(SternStewart&Co.)首次提出了EVA(r)的概念，并成为了EVA(r)商标持有人。

　　2007年，思腾思特公司全球总裁ErikStern来到了北京。Erik是思腾思特公司创始人之一JoelM·Stern的儿子,Erik和他父亲一样，也毕业于以财务课程出名的芝加哥大学，而且Erik也继承了他父亲EVA(r)一样的对EVA价值的坚信不疑及深刻理解。本刊第一时间对ErikStern进行了专访。

　　《商学院》：据我所知，这是思腾思特第二次来到中国?

　　ErikStern：是的。思腾思特首次来到中国是在六七年前，那是因为摩根士丹利的推荐。摩根士丹利认为EVA(r)对中国有益，因此把我们带入了中国市场。之后，我们有了几个客户，所以就决定建立办事处。当时我们对中国并不十分了解，遇到了很多EVA(r)实施问题，我们很难实现赢利。

　　我们当时派了公司的一个创始人来到这里，他是一个从来没有离开过纽约的人。他在这里居住了两年。我们与一些公司进行了合作，开展EVA(r)工作。但是由于各种各样的原因，也许是语言的原因，也许是中国当时的经济发展状况的原因等等，我们后来决定关闭中国的办事处。这次我们再次来到中国，不仅仅是将EVA(r)的概念作为一种信息进行传达，我们希望EVA(r)可以和中国企业一起取得巨大的成功。

　　《商学院》：是什么使你们决定回来？为什么是现在这个时候?

　　ErikStern：国资委的官员向我们询问有关EVA(r)的事情，他们非常想了解相关的信息。他们的管理者到了我们在纽约的办公室，也去了诸如HurmanMiller(一家实施EVA的全球性家具公司)等公司，这些公司都告诉他们自己已经或将在不久采用EVA(r)。当然他们各自对EVA(r)的理解可能不尽相同，但他们都向国资委传达了同样的信息。国资委的来访，以及他们对EVA(r)表现出来的兴趣，都让我们觉得EVA(r)在中国会有市场。这是我们为什么又来到中国的原因。

　　如何理解EVA(r)?

　　《商学院》：能不能不用数字和公式来解释一下你怎么理解EVA(r)?

　　ErikStern：人们对EVA(r)有不同的理解。我给你举一个例子。前泰国总理他信将自己持有的西那瓦股票卖给了淡马锡(、淡马锡是一家新加坡政府的投资公司)之后，却发现股票价格大幅度攀升。他表示不能理解，说:“我以为我是很好的管理者。为什么会有这样的结果?“淡马锡的回答是“EVA(r),看看这本(关于EVA(r)的)书“。后来他信在全国性的报纸上说:“每个人都要读这本书。”

　　实施EVA(r)需要最高领导人的支持。在公司里，这个人可能是CEO,而对于一个国家而言，这个人可能是财政部部长、国家总理等等。EVA(r)需要高层领导人作为坚强的后盾。

　　EVA(r)是一种衡量方式，但还不仅仅如此。EVA(r)是一种根据价值增加的要求进行的管理。它是一种思考和决策的方式，这意味着价值创造是一切。

　　看看体育，以篮球为例。如果球员都被告之要尽量多投篮(销售产出),他们可能投了不少，但也许会输;如果被告知投中率最大化，他们将只投一次最容易投中的投篮，结果还是会输，每个球员都因个人的位置不同而有不同的成功驱动力，但胜利是一清二白的。

　　《商学院》：有的企业也许会问，我们在盈利，为什么还要实施EVA(r)?

　　ErikStern：我同意你的观点。他们不一定要EVA(r)。就像迈克尔·乔丹，他可能不需要练习就可以赢。又比如泰格·伍兹(高尔夫球手),他天生就比大多数球员都出色。他不需要像其他人那样进行练习。对于他们来说，做到最好更重要。他们的理念不仅仅是赢，而且要赢得漂亮。我同意你的观点，中国企业也许不需要实施EVA(r)就可以成功，只要经济发展状况良好。

　　其实这也是为什么我们再次来到中国的原因，我愿意每个月都到亚洲来、到北京来，我们愿意到这里来寻找这个问题的答案。的确，中国企业不一定非得被迫开始实施EVA(r),无论是现在还是到2010年。但是如果得到启示的企业管理者或国家领导者想要做到最好，那EVA(r)就是被需要的。

　　当我们在20世纪80年代到90年代初推行EVA(r)时，我们的进展并不顺利。很多经理人不想实施EVA(r)。在一次我父亲在与一家企业的管理者进行的会晤过程中，有人问：“我们为什么要实施EVA(r),我们已经很成功了。“我父亲就问:“美国军队的口号是什么?“这个口号是“Beallyoucanbe“(做到你能做到的一切)。换句话说，多高(的标准)算高呢？我们不仅仅要成功，我们还要成为最好的。

　　很多情况下，也许他们的EPS(每股收益)很好，但EVA(r)并不好，这让他们的工作说得过去，但这不是最的，给股东创造价值是最后的标准。这样你到底是不是第一就非常清楚。是或不是，成功或不成功，就像你有没有怀孕一样清楚，没有灰色地带。

　　EVA(r)的应用

　　《商学院》：EVA(r)是否能解决企业运营中的实际管理问题?

　　ErikStern：以矿业企业为例。我相信在中国的矿业企业中，矿井的安全事故时有发生，造成很多人的死伤。安全是很重要的一个问题。不光是中国矿业企业，全世界各地的矿业企业都面临着同样的问题。

　　当我们与矿业企业的管理者们见面后，我们并没有就安全问题讨价还价，而是问管理者们最基本的可以接受的安全底线在哪里，然后我们共同确定了一个双方都接受的标准，无论在什么情况下，都不能突破这个底线。不然他们什么也得不到。

　　这样，当企业主赚得越多的时候，他们就越提高安全意识。因为如果他们达不到安全底线，那么他们将一无所获。赚的钱的越多，管理者就变得越小心。为了保证自己的钱不至于“飞“走，管理者们自愿地提高了安全标准。所以企业赢利越多就对安全标准提得越高。最终整个行业的安全标准就会改善，随之而来的是雇员满意度和消费者满意度。

　　你必须对你选择的财务企业都想让自己成为最好的，这是一种骄傲。在以前的广告中，几乎每家企业都说自己是“第一“,因为他们可以用各种方法找到这么说的理由，平衡记分卡让他们能够这么做。你可以选择一个你做得最好的一个指标，然后说自己是第一。但说到最后，底线还应该是EVA(r)以及EVA(r)的评估方式。因为对于一个企业来说，最终是要为股东负责数字指标非常小心。比如，你选择了市场份额作为评估企业的标准，那么就可能使企业为了扩大市场而不断收买消费者。如果一种出版物为了市场份额而免费发放给读者，结果广告商可能会有顾虑。因为他们会担心消费者都不再阅读出版物。市场份额只是在最初的一段时间里成为主要目标，但你的最终目的是赚钱。你必须确定以什么代价来获取市场份额。不然你可能获得了市场份额，但你却不断亏损。

　　《商学院》：EVA(r)和价值管理与企业的竞争力有何关系？为什么采用EVA(r)或者以价值最大化为目标能增强企业竞争力?

　　ErikStern：EVA(r)鼓励精益求精、从长计议;无形成本被视为投资，降低成本只对短期行为有利。EVA(r)利用优势和能力创造价值，让公司偏离价值的内部政治游戏减少了。因此，竞争力应随着EVA(r)的采用而增加。此外，强调要致力于EVA(r)管理的公司，在金融市场里筹集资金方面更具竞争力。

　　《商学院》:EVA(r)的可实施程度及效果是否和企业所在的生命周期与行业有关系?

　　ErikStern：EVA(r)在各种企业中都可以应用。当然也许对初创企业来说有一点儿难度，如果企业已经有了几年的相关数据记录的话，对实施EVA(r)会有一定帮助，但这不是必须的。我们在不少行业都很成功，尤其是在资本密集型企业中，如汽车、零售等等。

　　这是一种心态的准备。企业管理者和雇员要准备投入EVA(r)的实施，准备好进行这方面的尝试，同时这也是对自己能力的自信，并且很希望与别的企业进行对比，并在企业里提倡创业精神。

　　我认为,EVA(r)实施与国家、行业的关系，都没有与人的关系重要。人们常常有的一种错误想法即：EVA(r)就是数字而已。但数字只占了20%的比重，而行为等软性内容占剩余的80%。数字形成了EVA(r)的语言体系，更重要的是人们去应用这一语言，并形成一种EVA(r)文化-透明度、可信度和责任感等等才是真正的关键。

　　美国的很多公司里也面临着和中国国企一样多的问题。人们对EVA(r)非常感兴趣，但是最后经理人们都只盯着自己的工资条。他们只想低下头，过自己的日子。在这样的组织里,EVA(r)就会失败。

　　《商学院》:EVA(r)与其他的管理工具如平衡记分卡、六西格玛等是什么关系？他们能否在一起使用？

　　ErikStern：平衡记分卡(BalancedScorecard,简称BSC)的创始人是哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)。他说过:“EVA(r)和平衡记分卡两者合作得很好!“而且他相信平衡记分卡的最关键财务数据本质上应该是EVA(r)。

　　无论应用什么工具，说到底都是“企业为什么而存在、为谁而存在“的问题。最终，企业为股东而存在。因为如果一家企业失败了，受到影响的是股东，不是消费者或其它人，因为会有其他企业来满足他们的需要。

　　而如果一家企业能够将其价值最大化，它会把资源进行有效的利用，并产生最多的回报，同时可以让剩余资源用于其他地方。这样整个社会就会为此而受益。重要的是要有正确的指标或组合，并且不能太多。

　　《商学院》：在中国，很多企业实施EVA(r)并不成功，是什么原因?

　　ErikStern：我不知道为什么目前EVA(r)在中国行不通。如果它只是一个财务部的工作，或者只是一种财务体系，或者如果预算过程或资本审批程序并没有任何变化，或者激励机制不是基于EVA(r)制度的，那失败就不会令人感到奇怪.许多公司说他们是按照EVA(r)的方式做的，并认为它们自己就是这么做的，但实际上他们并没有做到。

　　《商学院》:EVA(r)未来的发展将会是什么?

　　ErikStern：一方面,EVA(r)将会更多地运用在战略管理方面。一些想从更长期的角度来思考企业发展的公司，比如制药公司，他们会根据EVA(r)对自己的产品组合进行规划。

　　另外，我们在利用EVA(r)指导企业并购方面还会做更多工作。我们还将使EVA(r)与薪酬制度结合起来，因为我们发现很多企业采用EVA(r)的评估方式，但薪酬/激励制度却是按与EVA(r)相反的数据建立起来的。我相信为了使EVA(r)在企业开展得更广泛，走向更基层，还有很多工作要做。这样也能真正帮助蓝领工人也都拥抱这个概念。

　　EVA(r)需要不断调整，这和各个企业所处的环境有关。比如发展态势很好的一个企业制定了一个很高的EVA(r)目标，但却在过程中遇到了不可预见的经济衰退之类的问题，那么决策者就需要进行相应的调整。企业不应该舍弃EVA(r),他们要做的是进行调整，然后继续坚持。

　　(EVA(r)是纽约思腾思特公司的注册商标)

　　LiyodsTSB：8万人的思想变革

　　创立于1765年的英国劳埃德银行(LlyodsTSB)是英国四大清算银行之一，总行设在伦敦，在世界40多个国家和地区设有分行，雇员80000多人。通过实施价值管理的变革，剥离不良资产，收缩业务重点，从1983年到2001年，劳埃德银行的市值从10亿美元增长到了400亿美元。但成功还受益于另一个因素：总裁领导下的公司价值管理行为的变革。

　　复兴的时刻

　　劳埃德银行管理人员的观念转变源于1986年，当时劳埃德银行决定出售在加利福尼亚的零售银行业务。银行的许多主管认为设立加利福尼亚劳埃德银行是进入世界上最大、最具影响力、增长最快的经济体市场的重要一步。但是不论市场行情怎样，劳埃德银行的市场份额都微乎其微，根本无法与美洲银行这样的巨头竞争。

　　可劳埃德银行不敢从这个高速增长的市场中撤出。一个让人在感情上无法接受的词-“撤出“-不断被挂在嘴边“：我们要撤出加利福尼亚，是吗？别人会怎么想?“

　　最终也没有人能提出有力的继续这项业务的经济根据。加利福尼亚劳埃德银行的经济利润率未能高出其权益成本，尽管市场具备增长潜力，但管理层看不到收入大幅增长的前景。最终，劳埃德银行将加利福尼亚分行拍卖，一家日本银行支付了一笔金额不大的价款将其买下，可是令人惊奇的是-劳埃德银行的股价却在一夜之间出现了上涨。这个有趣的现象说明了一个事实：尽管以股东价格为目标的管理不可避免要面对诸多困难，甚至要进行痛苦的抉择，但同样会得到回报。这使得管理层具备了足够的勇气，将股东利益置于首位-例如，将重点从注重规模、资产、地域的扩长转至盈利性-这造就了公司的复兴。

　　确定目标

　　前劳埃德银行BrianPitman担任劳埃德银行董事长之后的第一项工作是召开董事会，他回忆道：那时，我们有的只是慈母心肠，对股东要好，对全行员工要好，要成为遵纪守法的好公司。然而，这些良好意愿对我们银行的业绩却没有发生任何实际的影响。因此我们决定反省：到底应该确立哪些目标。经过讨论，董事会最终同意-应当建立一个单一的管理目标，即提高股东价值。劳埃德银行应当将权益回报率作为业绩衡量指标，劳埃德银行决定力争达到扣除通胀因素(当时为5%)之后的10%以上的权益回报率。

　　但是董事会成员，一位来自于壳牌的高级主管认为，虽然权益回报是正确的指标，但劳埃德银行却设置了错误的目标。他建议，与其将权益回报率与通胀挂钩，不如将其与权益成本-可能购买公司股票的投资者期望的年回报率-做比较。当时劳埃德银行还从未计算过通过评估公司业务及运营风险加以确定的权益成本。所以高级管理团队以最新的学术理论工具，开始着手计算首先是公司整体、继而是各个单项业务的权益成本及提出资本成本率后的经济回报率。

　　管理层吃惊地发现，不论采用何种计算工具，劳埃德银行的权益成本总是在17%～19%之间的某个点上，最后，股权成本被定为18%。这也意味着如果企业中有任何一项业务达不到税后18%以上的利润率，它就可能被列为特殊待遇对象。这一指标同时也被用于高级主管的薪酬制订，在计算高级经理人员的薪酬时，劳埃德银行设定的最初标准是超过英国竞争对手的权益回报以及相应的业绩指标。但是，董事会不赞成这一做法。他们认为，这个指标未免太过容易。在这期间,BrianPitman见到了当时可口可乐公司的

　　总裁RobertoGoizueta。Goizueta总裁介绍了一种新的衡量指标：公司价值增加一倍所需的时间，可口可乐是三年。

　　BrianPitman回国后将之作为一个奖金决定指标，报告给了高层管理团队。当时的普遍反应是:“你疯了吗？把我们和软饮料公司比?“

　　BrianPitman的回答是:“您的意思是说，银行业应当比软饮料更富竞争力?“由此劳埃德银行进行了一项研究，考察各种行业的竞争环境。结果发现当时的金融服务业并不比软饮料更激烈;事实上，金融服务业排在名单的后端。最终，每一个人都同意在三年之内将市场价值增加一倍-事实证明了劳埃德能够做到这一点。

　　这不仅仅令高级管理人员受益。劳埃德为整个组织设定了高业绩标准，在达到标准时，对他们进行奖励。当然指标是多种多样的。劳埃德通过它所能够控制的项目对他进行衡量，诸如关键价值驱动要素、生产率与标准度等。但是，不论指标如何，公司都要确保这是股东价值的一个有机组成部分。

　　真正的转变是观念上的转变

　　在BrianPitman任职初期，他对劳埃德银行进行了一项全面分析，以确定哪些业务在创造价值、哪些在毁损价值。BrianPitman发现，很少的一部分公司业务创造了大部分的价值，而一半以上的业务盈利都未能超过权益成本，继而拖累了银行的股价。这项分析使得劳埃德退出了诸如加利福尼亚市场-其权益回报率为8%,权益成本却是这个数字的两倍多。

　　这项分析同样使得劳埃德开始将重点越来越集中于英国金融服务。尽管劳埃德的传统零售银行业务利润不是特别高，但劳埃德注意到了它的分支机构网络与客户关系所带来的渠道优势，因此劳埃德开始销售保险产品。开始是作为代理，后来银行并购了一家名为Abbey人寿的保险公司，还并购了Cheltenham&Gloucester,一家专门从事家庭抵押业务的建房互助协会，在这两项并购中，被并购方都依旧保留自己的品牌，只是通过劳埃德的分支机构销售产品。1995年与TSB的并购极大地扩充了劳埃德的分销能力，继而增加了公司的价值。

　　不论是在内部还是外部，劳埃德银行的价值管理重构并非都一帆风顺、毫无阻力。采用价值创造哲学需要强有力的纪律。而一只眼睛盯着自己的奖金的人们，会想尽办法逃避以股东价值为基础的指标，并会试图采用别的、看上去与价值相关的指标。而且，人们的信念是如此的难以改变。在劳埃德银行的经历当中，曾经不得不放弃了将劳埃德变为一家全球性的银行、为所有的人提供所有的服务的念头。管理层承认更为正确的是缩减规模，而推出身负众望的诸如投资银行与外汇交易业务。

　　并不是每一个人都能如此迅速地看清问题。当公司所做的事情与大众的看法不一致时，转变观念就变得更为困难。你不能将一种理念强加于人，要在学习的过程中形成理念，先让人们认可这一目标值的重要性，然后让他们应用自己的才华去深化认识。这一过程时常会伴有激烈的争论，事实上，发现分歧是达成一致的关键。没有分歧，人们只会简单统一，而不会对进程有真正的认识。

　　事实上，这是一项劳埃德银行的所有人都参与了的活动。深入公司内部，探寻何种产品创造价值是一项诱人的工作。尽管最初确定权益成本的工作也十分有趣-那位用整个周末研究自己的公式的高级经理就是明证。劳埃德银行所有的人都潜心钻研学术资料，自学资本资产定价模型来确定资本成本率等。

　　除了制订备选方案以外，这项措施同样会为业务部门带来最高水平的主动性与自主经营激励。由于要考虑备选方案如何影响价值创造,部门经理对战略制订变得越来越重视。这减少了高层经理战略强加于业务部门的情形，意味着在战略的执行过程中更需要自我反思和警醒。毕竟，比起别人制订的战略，人们对于自己制订的战略执行得更好。

　　价值管理实施中最为重要的是，让人们就若干核心价值理念交换意见，这些理念将决定他们的行为，最终决定公司的行为。你无须通过独裁的方式达到这一目的，你可以通过领导人们学习，向人们展示新的、关于如何为你们的股东创造价值的观点。

　　成功推行价值管理的关键因素：

　　1高层管理阶层明显可见的支持

　　2强调改进业务人员(而不仅仅是财务人员)的决策

　　3在公司内通过广泛、跨职能的技术培养，达到数量级的变化的临界点

　　4将以价值为基础的管理与计划工作的各种因素密切结合

　　5强调实际应用而不是方法

　　6运用适合每一经营单位的战略问题分析，而不是刻板、千篇一律地传达有关概念

　　7确保掌握关键数据(例如，经营单位资产负债表、外部绩效基准)

　　8提供共同的和便于使用的价值评估和报告格式，以方便提交管理报告

　　9将奖励与价值创造挂钩

　　10规定资本和人力资源需求应立足于价值

　　相关报道：

　　ITT：工业集团的价值管理体系

　　价值管理之应用