2007年1月7日，北京。

　　太子奶董事长李途纯正式向外界公布，世界顶尖的三家投资机构——摩根斯坦利、高盛和英联共同向太子奶集团投资7300万美元。令人惊讶的是，此次投资太子奶的国际战略投资者与四年前投资蒙牛赚得盆满钵满的投资者基本一致。

　　略微有点不同的是，私人股权基金除英联、摩根再度联袂出马外，太子奶用高盛取代了蒙牛的香港鼎辉。此外，太子奶私募金额7300万美元超过了蒙牛的6100万美元。

　　不仅如此，在太子奶完成第一阶段的私募融资后，湖南太子奶集团又在北京高调对外宣布：将借助高盛等上述3家国际投行，向纽约证券交易所“奋勇前进”，再募资20亿人民币。

　　虽然有资本的助力，太子奶也迎来了众人惊羡的目光；但在这欢呼的背后，我们需要冷静的思考，太子奶，会成为第二个蒙牛吗？

　　-文/本刊记者 王孟龙 特约撰稿 叶桂楠

　　作者简介：叶桂楠，上海卓跃咨询公司高级合伙人

　　缝隙中的机遇

　　1998年，乳业市场还处于一片沉寂，伊利等当今如日中天的奶业巨头当时都还默默无闻。在政府倡导下，乳业市场逐步升温。时隔不久，整个行业发展就进入了快车道。

　　太子奶虽然是这个大潮中淘浪中的一员，但是，掌门人李途纯并没有人云亦云地采取跟随战略。选择普通乳制品还是另辟蹊径，这是当时摆在太子奶面前的一个艰难选择。

　　首先，常规乳制品向上已有伊利等老牌国企立起的坚不可摧的行业标杆，向下又有地方小乳品厂的军阀割据与价格混战，要想在这个市场上立足，从时间上已经不具备高速增长的机会。

　　同时，发酵乳制品受制于技术、成本、供应半径等约束，还没有全国性的巨头出现(发酵乳制品保鲜时间较短，由于冷链设备，整个产品供应半径局限在300-500公里的范围内，并且成本高昂)。光明一直致力于发酵乳方向，但是主要力量仅仅集中在长江三角洲附近；地方乳品企业虽然也有酸奶这个品种，但是缺乏规模效应。这样的行业格局就为整个乳品市场提供了一个薄弱的缺口。

　　在这个基础上，李途纯得出了两个基本判断：

　　第一，日本靠一袋牛奶强壮了一个民族，而我们中国，随着国家经济实力的增强，人民收入水平的提高，乳业必将大有所为；

　　第二，中国人对普通奶的吸收有很大障碍，中国的乳业市场终究会是乳酸菌奶的天下。

　　在这样的一个背景下，李途纯把发酵奶作为了自己发展的方向。强调发酵型乳品，品质比普通乳酸菌奶更好，宣称拥有国内最大的发酵型乳酸菌奶研究基地，并且要做乳酸菌奶市场的老大，这个卖点让太子奶在众多乳品企业中脱颖而出。

　　“成熟产业，无论你做得多大，都无法回避一个事实，那就是，这些产业的市场需求已经基本趋于饱和，成长性非常有限，利润非常稀薄。所以，真正要建功立业，必须找到一个处在蛰伏期的产业，它潜龙在渊，一旦爆发，将势如破竹”，李途纯这样形容他对趋势和缝隙的理解。

　　除了产品定位，太子奶在包装上也瞄准了一条缝隙。

　　它采用了不透明塑料瓶作包装，这种设计使它的主要竞争对手变成了乐百氏、娃哈哈等几个以儿童乳饮料为主的非专业乳品企业，成功避开与伊利、蒙牛等乳业巨头的对碰，甚至和更多的利乐包、百利包企业形成了差异化竞争。

　　在塑料瓶企业中，尽管后来出现的品牌也不少，但太子奶把包装做得非常高贵和醒目，使别的品牌无法跟随。这种差异化包装设计使它在终端陈列和销售时，不用跟乳品企业比拼价格。而与乐百氏、娃哈哈相比，它又具有明显的产品线宽、消费者面广的优势。

　　避实击虚的定位策略，让太子奶从诞生之初就有了一条虽然看上去窄、但是进入后才发现空间宽阔的路径，而没有成为潮流的牺牲品。

　　有数字显示，目前国内有大约100多家企业生产乳酸菌奶饮料，但年产值上亿元的企业非常少，太子奶就是其中之一，其市场占有率曾高达75%以上。虽然蒙牛、光明等乳品企业已经进入乳酸菌奶饮料领域，但目前太子奶仍然保持着一定的领先优势。

　　点评

　　我们对成功者的点评总是充满了赞美，事实上，在乳业市场白热化之初定位于发酵乳制品窄门的并不仅仅是李途纯一个人。在乳业汹涌的浪潮中，也有不少发酵乳制品企业获得了长足的进展，但之所以没有做到行业翘楚，原因有两点：

　　一个是在已有发酵乳制品奠定基础的背景下开始向常规乳制品延伸，并逐渐偏离了自己原有的基础。事实上，很多企业的竞争是依靠发酵乳制品的利润填补常温乳品的亏损，虽然有了市场份额，但是这个份额反而成了企业发展的拖累，在蒙牛、伊利的价格围剿下痛苦不堪；

　　其二是没有寻找到撬动发酵乳制品成长半径的杠杆。发酵乳制品是一个比较特殊的领域，由于保鲜冷链的高成本，很多企业只能局限于一隅。而太子奶没有局限于原始酸奶概念本身的束缚，将发酵乳通过技术和包装处理做成了常温下可以保存多日的发酵乳饮品，放大了产品的辐射半径。这点非常类似于蒙牛利用利乐包攻城略地的成功，通过拉长供应链范围拓宽了成长空间。

　　可以看出，太子奶与其说是战略的成功，倒不如说是一种坚守和战术的成功，有了对窄门的寻隙而入，也有了扩大门缝的方法并且持续努力，这才成为了一方霸主。

　　资本眼中的价值

　　如果说太子奶私募融资标志着企业阶段性的成功，那么，我们不妨从资本的视线中来分析太子奶为何会获得摩根斯坦利、英联、高盛等投行的青睐。

　　1.天下攘攘，皆为利往

　　“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”资本不是活雷锋，之所以能斥资扶持某一个企业，其骨子的基因也不过是利益的诱惑。

　　那么，我们要问，在乳品这个已经诞生了蒙牛、伊利两个巨头的市场，太子奶的利益何在？

　　事实上，对于摩根斯坦利、英联等风投，他们从蒙牛身上挖掘到了乳业第一桶金后，其视线也并未远离这个行业。因为乳品对于中国而言，毕竟是一个朝阳行业，并且对于快速消费品领域而言，对乳品的挖掘，中国市场还远远不够。

　　从我国乳业整体来看，乳酸菌市场发展潜力巨大但现有份额很小。

　　英国某调研公司调查发现，欧共体国家对发酵乳品的消费，每年都有15%左右的增长。在日本、欧洲，活性乳酸菌类饮料在乳制品中的比例高达80%，而中国发酵乳品只占整个乳品市场份额的15%左右，其中乳酸菌奶饮品还不到5%。

　　虽然发酵乳品的份额小，但是快速的增长率却让它如钻石一般吸引人们的目光。2005年的市场增速达到35%以上，其中一季度乳酸菌奶饮料市场总销量突破了10亿元，这在本来就高速增长的乳品消费中显得更为耀眼。

　　2006年初，英联用了大约3个月的时间做市场调研，期间专门请到可口可乐和麦当劳的专家评估发酵乳品行业，最后得出的结论是非常具有潜力。英联投资亚太区总裁陈柏松的目光自然而然落在了乳酸菌市场地位很高的太子奶身上。“投资蒙牛的时候，我们就知道太子奶，只是一直没找到机会合作。”

　　并且，发酵乳品远远比常规乳品的利润丰厚(发酵乳品毛利率高达35%至40%以上，而蒙牛涉及液态奶全线产品，液态奶领域的平均毛利率只有10%)。

　　严格意义上来说，发酵乳品包括两类，一类是乳品，就是通常所说的酸奶；另一类是乳饮料，也就是增加了发酵乳口感和部分营养的饮品。曾经行业内就诞生过关于乳品和乳饮料的口水战，国家也一度明文需要在包装上明确这种区别，但是消费者对两者的区别并不是很清楚。

　　行业内都知道，发酵乳品是将水的成本卖到了奶的价格，而常规乳品是将奶的成本做到了水的价格，两者的差距不言而喻。

　　广阔的利润空间，给专注与此行业的太子奶有了足够的运作空间，可以让它有充分的利润抵抗伊利、蒙牛的价格扫荡，并且可以利用这两家巨头完成对乳品概念的培育，进而继续享受大树底下的荫凉。太子奶通过塑造高端形象、大打发酵乳品的营养益生概念来对饮品偷梁换柱，并获得了消费者认可。

　　并且，利润空间转移到渠道上也让太子奶有了一块发展的沃土。选择它的商家都这么说：虽然太子奶的销量赶不上蒙牛、伊利的袋奶，但是利润要比它们高得多，这正是他们选择代理太子奶的原因。

　　快消品的概念中，一分钱的差别就会导致企业生存状况的天壤之别。丰厚的利润，再加上太子奶又通过长保质期包装将这点放大到了一个充分的市场空间，要不吸引风投敏锐的嗅觉本身已经很难。而巨大的市场潜力，诱人的增长速度，较高的毛利率和较小的物流压力，更让太子奶的含金量彰显。

　　2.独特的渠道价值

　　太子奶营销模式中的核心竞争力在于其高稳定与高效率兼得的“联销体”，这种模式不但让太子奶可以借力打力，而且这支与太子奶既为一体又非同根的庞大“雇佣军”队伍，保证了太子奶在拥有恐龙身躯的同时，避免了恐龙的退化。

　　中国企业的市场营销一直没有得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，其核心则是利益的冲突与均衡。在此背景下，太子奶创立了联合销售模式——“联销体”。

　　“联销体”其实是生产商与经销商之间的一种新型契约关系。具体操作是：每年年底一级经销商必须将该年销售额度的10%作为保证金一次性打到太子奶账户，太子奶为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款太子奶才予发货。

　　太子奶“联销体”模式的第一个特点就是“以利为基础，以义为纽带”建立共同利益基础。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证经销商跟着太子奶能赚钱。同时减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本。

　　“联销体”的第二个特点是“先打款后发货”，因而避免了企业的风险。某种意义上“先打款后发货”也是利用了经销商的资金，利用了社会资金，保证了企业不会出现现金短缺的问题。

　　“联销体”的第三个特点是“卖不掉的货我负责”，因而解决了经销商的后顾之忧。其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正退货的很少。而“年终返利”制度也在另一方面确保了经销商积极增量、减少退货的内在动力。

　　对于严格执行相关销售政策的经销商，太子奶除了遵守承诺支付其保证金利息之外，能够确保经销商从价差体系中获取合理的利润，年底还能获得太子奶的返利。

　　在这个体系中，太子奶的一级经销商承担的是“物流商”的角色，负责仓储、资金和向终端送货等，同时管理每个地区的二级批发商。太子奶销售公司派驻各地的分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。

　　这个体系的价值在于具有足够的张力和韧性，换句话说，太子奶雇佣了一批自我经营的小老板而不是职业经理人，这些人都有自我发展的动力，能够进行自我管理，减少了太子奶的交易成本。同时，经销商为太子奶提供了不可替代的市场覆盖、信息、物流、资金、增值服务，为太子奶分担了经营风险。

　　如果说产品(利润)是水的话，那么这个“联销体”就是水中的鱼，二者相得益彰，互相依靠共同成长，并且以此形成了一个不断滚动的雪团，未来也许不会滚很大，但是一定很安全。资本对于风险的警觉本性在太子奶这里有了答案。

　　点评

　　“打铁还须自身硬。”要吸引风投的目光，尤其是这样的三大巨头，除了中国概念外，还需要拿出真功夫。而太子奶让摩根斯坦利、英联、高盛看到了将其推到行业领先者地位的希望。

　　实际上，这些战略投资者选择这个时机对太子奶进行投资，主要出于两点考虑：

　　第一，中国乳业市场的发展格局将发生根本性变化，普通奶的消费量将呈下降趋势，而乳酸菌奶的消费量会呈直线上升趋势；

　　第二、整个行业在历经前几年的高速发展后，这几年略显疲软。特别是在伊利、蒙牛、光明三大巨头的咄咄攻势和价格战下，许多乳品企业都举步维艰。而太子奶在中国乳酸菌奶饮料市场，占据着72.8%的市场份额，很有希望培育成国际型企业。

　　AC尼尔森调查表明，在中国液态奶市场中，蒙牛、伊利、光明的销售量之和已占整个市场容量的50%。太子奶凭借乳酸菌奶饮料的细分市场，在第二阵营中处于领先地位，在2002年、2003年都保持了100%以上的销售增长率。2004年开始，太子奶销售增长的速度放缓并在海外上市之路上止步，也表明二线乳业海外上市之梦还是那么遥不可及。

　　于是，双方有了秘密的零距离接触。用陈柏松的话来说，太子奶是中国最大的发酵乳酸菌奶生产企业，这就是三家投行决意投资太子奶的原因。

　　会成为蒙牛第二？

　　任何事物都是一体两面，太子奶虽然有许多优点，但我们还是有理由怀疑：太子奶会成蒙牛第二吗？

　　1.起家思维——血性和赌性

　　太子奶和蒙牛的起家思维完全不同。

　　虽然两者都是采取激进的手段获得了行业的生存空间，但是，蒙牛是在伊利的阴影下厮杀出来的黑马，其血性主要体现在面对对手围追堵截的残酷竞争策略上，而其产品的品质和领导人本身对于行业的理解力都是非常成熟厚重的。

　　两个例子可以说明蒙牛：一，为了吸引消费者，蒙牛把自己的产品特意调香调浓，而增加乳脂的结果就是增加了成本。为了克服这个矛盾，蒙牛是利用价格杠杆、放大产品销售范围实现规模效应来应对的，这样的压力让蒙牛对内部的管理有了足够的警惕。

　　其二，蒙牛对企业财务报表的处理采取了极端的做法。

　　与光明、伊利相比，蒙牛没有对应收账款按账龄计提坏账，也没有对存货进行跌价准备，而应收账款的变化非常大。这种财务控制标准的相差迥异，一方面说明企业之间财务政策的灵活性与报表控制力大相径庭；另一方面，蒙牛高人一筹的成本控制手段，也在报表中显露无疑。

　　所以我们可以说，蒙牛的利润是挤出来的，是真家伙。

　　而太子奶的成功则是蒙混过关的利润加上“秦池”的冒险思维。

　　如果我们说蒙牛的背水一战是因为没有退路，而太子奶所“背”的水却是将水卖成奶价格的利润宝地，蒙牛赌的是生死而太子奶赌的是利润，两者皆然不同。

　　太子奶以8888万元拿下1998年中央电视台快速消费品的标王就是这一思维的明证，而当时企业资产总和还不足竞标的价格。

　　为了快速布局网络，太子奶也采取了非常激进的措施，推出了“零风险经营”的销售策略：在同一个城市和地区，公司只指定一家经销商；经销商所经销的产品如超过保质期，公司负责全部换货。费用由公司全部负责；公司负责为经销商提供销售所需要的手段和宣传印刷品；经销商如果觉得业绩不够理想，可以随时要求解除合作关系。

　　当然，这种赌性在市场发展初期起到了巨大的作用，好的利润区间加上赌博的成功，让太子奶顷刻间成了家喻户晓的品牌，在市场上异军突起。但是，今天乳品市场的竞争格局已发生了剧烈的变化，蒙牛伊利两大巨头已进入发酵乳品市场，加上乐百氏等饮料巨头的夹击，太子奶还能持续以前的好运吗？

　　2.专注与混乱的一墙之隔

　　近几年来，太子奶集团正在开展多方向无关联的多元化经营。

　　打开太子奶的网站我们发现，其业务已经涉及乳制品、食品、“辣翻天”调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等多个领域，并且“太子”二字被用在了“辣翻天”辣酱上，让人啼笑皆非。

　　作为太子奶生存的基础，“太子奶”这三个字已经深深的打上了乳品企业的烙印，在消费者的心智之中已经形成了其固有的品牌形象的定位。很难想象，“太子辣酱”让那些天天给自己的太子喝奶的家长们看见了将作何感想。

　　这种对品牌资源透支的多元化是非常不可取的，尤其是“太子奶”在并没有多少品牌知名度的情况下进行延伸是很危险的。越长久，危害性就越大，因为这种做法，在品牌上、技术上、资源上不能形成互相支援，而且还会互相“捣乱”。

　　与之相对应，蒙牛一直沿着自己乳品的路上前进，笔者曾与牛根生交流过，“募集资金后是否会从事多元化扩张？”牛根生坚决地否认了，他认为自己只懂得乳业，也只会做乳品，所以近些年蒙牛一直沿着这个主线上下扩张，并且越来越深入明晰。

　　另外，太子奶的营销战略也是非常模糊的。公司注册的是“日出牌”，产品是奶(钙奶或乳酸奶)，但在广告中使用的是“太子奶”，几乎没有出现过“日出”两字，受法律保护的日出牌像缩头乌龟，而未注册的“太子”招摇过市。有相当一部分人知道“太子奶”，但几乎没有人知道“日出牌”，更没有人知道“日出牌”与“太子奶”有什么关联。可见，太子奶品牌战略是相当糊涂的。

　　太子奶的品牌定位也是有问题的，“太子”是一个儿童行业概念，而从太子奶产品功能看，是一种老少皆宜的乳酸菌奶饮料。广告也没有看出针对哪一类特定顾客，如此看来，该公司将所有人群都作为目标顾客，这让人很难想象。

　　两者对比，如果蒙牛是将自己做成了一艘航母的话，而太子奶却希望自己是一大群由轮船、汽艇、渔船和小舢舨构成的联合舰队，并且这个舰队的目标也是朝着不同方向各奔前程。怎么能让人不对太子奶的未来担心。

　　点评

　　圣经中有一句很有意思的话，“我告诉你们，你们要努力进窄门。将来有许多人想要进去，却是不能。”如果用细分市场理论和差异化策略来理解，太子奶恰好选择的是一个“窄门”而入，但是，太子奶并没有从入其门中获得足够的真功夫，相反，得到的利润却又让自己陷入了窄门的循环。

　　可以说，太子奶和其他的中国成功企业一样，抓住了市场的机会，通过广告轰炸和吸引经销商的策略为其通路的开拓铺平了道路。具有当时时代的特征，很明显，太子奶发展的路径对于诸多中国企业来说，并不具有可复制性。机会总是不断出现的，关键是企业家如何把握的问题。

　　有一个例子可以说明这点，同样也做发酵乳产品的娃哈哈已经将自己的产品延伸到了“营养快线”和“思慕”品牌了，而太子奶还在卖原先的白瓶装，不思进取之心已经非常直白。

　　我们有理由对成功者加上千万条注解，但是最经得住考验的一点就是努力进取。这个道理很明白，市场竞争如逆水行舟不进则退，有了可以借鉴的基础和平台不一定会成为未来持续增长的理由，而只有那些战战兢兢如履薄冰的企业才能在窄门中锻炼出柔身功，活得最久。

　　与资本对赌

　　不可否认，太子奶取得了私募的成功，并且纽交所的大门似乎也在遥遥招手。

　　继摩根斯坦利、英联、高盛三家战略投资机构联手向太子奶投资之后，2006年11月30日，纽交所全球CEO约翰塞恩在钓鱼台国宾馆宴请中国十几个企业家，这些企业家都是已经在纽交所挂牌和准备上市企业的领头人，而李途纯就坐在塞恩旁边。2007年1月9日，太子奶私募成功的媒体新闻发布会上，纽交所亚太区执行董事杨戈代读了一封塞恩写给李途纯的信，虽然只是对太子奶完成私募表示了祝贺，但谁都能看出来这是一个热烈的“拥抱”。

　　但是这对于太子奶而言并不一定是一件好事。因为资本的目标是利润，大摩他们的绝活是倒买倒卖企业，有了曾经蒙牛的光辉经历，再加上中国概念的如日中天，并且还有一张暂时沉甸甸的财务报表，我们相信摩根斯坦利、英联、高盛可以卖出一个好价格。而以后的路则需要太子奶自己去实现，有了钱，怎么用好钱，怎么长久地活下去，这个问题的考验才真正开始。

　　从这个意义上说，与资本对赌，太子奶赌的是性命，而资本赌的是利润，孰轻孰重，做企业的自己要明白。

　　蒙牛赢了，太子奶也会赢吗？-

　　[编辑 王孟龙]

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