案例剖析：企业战略重组手段 低调的业务分拆

　　早报记者 王立伟

　　作为一种重要的战略重组方式，近年来，并购案例层出不穷。而与之相对应的一种战略重组手段———业务分拆却显得有些低调。

　　事实上，10年以来，将那些与企业本身的核心战略并不匹配的业务推向公众资本市场 进行独立IPO，引进新的投资者，和原来的母体公司彻底分开，这样的案例在全球也时有发生，并且有相当多的成功个案。诸如朗盛从拜耳分拆出来，安捷伦从惠普分拆出来，Avaya从朗讯分拆出来，等等。

　　原本被看作母公司“负担”或“拖累”的业务，却在这些新组建的公司里蓬勃发展。公司为什么要进行分拆？成功的公司有哪些秘密？

　　从核心业务剥离

　　随着公司的不断扩张，公司为现有业务拟定的规划和资源配置方案，往往会阻碍新业务的开展。“因为现有业务特定的客户和组织结构，企业往往倾向于在自己熟悉的领域内投资。”毕博管理咨询大中国区董事总经理陈荣祥分析说。

　　因此，母公司更愿意将将精力放在那些风险容易被识别和控制的核心业务上，而不是去关注那些可能盈利的新业务。

　　拆分促成新的独立组织出现，而抛开了母公司的盈利压力，新公司实施新的创意就变得容易起来。“可以有一个明确的比较范围，管理者能够清晰地思考如何开发这些新创意，而不是尽量弱化和排挤它们。”

　　在陈荣祥看来，有时候母公司的领导者会因为害怕核心业务被新生事物所取代，而可能采取破坏性的战术来限制新业务的发展。

　　他建议说，在这样的情况下，最好的办法就是保持各个业务部门的独立性，新老分拆，使得每个部门都能在自己的资源配置模式、经营评价体系和报酬体系下从事经营活动。

　　陈荣祥列举了分拆的几种情况，其中包括公司管理跟不上，为提高效率减少成本而进行的战略管理型分拆；公司几块业务关联性小、没有必要捆绑在一起的结合无益型；公司管理层分歧过大各自独立的一山二虎型；公司股东各自寄希望于不同业务的股东偏好型，以及公司涉嫌垄断违法而被迫分拆的反垄断反混业经营型。

　　直面挑战

　　决策反应速度的加快使得公司的创新速度也随之加快，但规模的急剧缩小，也使得公司在竞争上遭遇前所未有的挑战。

　　陈荣祥举例说，混和型分拆的案例———AT&T的分拆就是其中的一个典型。AT&T分拆成为长话公司和七个地区性的小贝尔市话公司后，长话公司处境十分尴尬，面临很多竞争，业务增长率一直在低处徘徊。

　　而母公司的一些优势是否能被分拆公司继承，也是考验新公司是否能够在市场上稳稳树立自己形象的一个关键的判断指标。

　　正是基于这个观点，陈荣祥对从拜耳拆分出来的朗盛目前的状况表示担忧。作为成熟化学产品的生产商，朗盛的市场已经成熟，发展空间有限，除了改进生产流程、优化供应链以降低成本和提高质量之外，公司并没有更多的超额利润可以攫取。

　　“离开母体的庇护，朗盛能否保持持续性的竞争力，在改进供应链的同时,朗盛的出路在于加大研发投入、拓展新的业务。”陈荣祥指出。

　　对于不同分拆类型的公司来说，它们面临的压力既有相似之处但又各有特点。独立式分拆的公司挑战较小，可以延续母公司的一些经典的管理方式，但财政压力较大，需要快速成长起来；而联姻式分拆则面临流程变化的冲击以及是否公平的挑战。

　　“分拆之后，新公司由小壮大有一个压力，但这个压力同时也给了公司一个冲劲。”陈荣祥指出，对于新公司来说，快速地度过危险期显得尤为重要。

　　他建议说，最高领导层要明确愿景和战略，使得业务流程和系统架构能够迅速搭建完成。此外，重要的是宣传公司的发展策略，加强沟通，“特别要避免公司内部各个部门之间形成自己的‘深井文化’”。

　　避免“深井文化”就要强调部门之间的横向沟通，用供应链来促进各个部门之间的互补，并运用绩效管理的方式来引导员工趋向团队协作。

　　品牌，继承还是再生

　　资产、管理团队、运营模式、流程……从母公司拆分出来后，分拆公司可以继承的遗产相当多。但在品牌的继承上，陈荣祥认为企业应该谨慎为之。

　　“绝大多数的新生儿无法继承品牌。”他表示。

　　事实上，通过“品牌许可”的方式，新公司可以获得母公司品牌的支持。而所谓品牌许可，就是指新生公司可以继续使用原公司的品牌，原公司每年收取一定的许可费用。对于新生公司来说，使用原来公司的品牌代价并不低廉。

　　从股东的利益和公司长期发展的角度来看，陈荣祥并不建立公司采取这一策略来发展自己的品牌。他观点鲜明，更倾向于建议企业投资于创建一个独立自主的新的企业品牌。“与其缴纳许可费用给另外一家公司，不如投资自己创建。”

　　在几种分拆模式当中，“独立式分拆”所面临的品牌重建问题显得复杂而繁琐。首先需要建立一个全新的公司品牌，从命名到看品牌的名称在全球是否能够得到知识产权保护，直至视觉识别系统、形象广告推广等一系列的流程，都要与公司的战略分拆的其他流程同步进行，以期在公司分拆之后，新公司以最快的速度为内部员工、客户、投资者等所接受。

　　“公司应该注意将所有的产品品牌商标、互联网余名过户、转移过来，新公司的品牌名称要完成全球性的商标以及域名注册。”陈荣祥提醒公司要注意具体品牌的知识产权保护的问题。

　　对于产品品牌，新公司要明确哪些产品品牌属于自己，哪些保留在母公司，哪些可以被授权使用。“这将涉及关联交易的问题。”与此同时，陈荣祥也提醒企业注意，如果新公司未来将在某些产品领域与母公司产生竞争，那么就需要注意判断是否要为某一个品种的产品创建新的品牌。

　　剥离之后的新公司，一旦想与母公司品牌“断奶”，其所面临的问题还包括如何让新的公司品牌与原有产品品牌之间建立关联，从而使得新公司能够既最大限度地继承母公司产品品牌的精髓，同时又能够使得公众认同在新公司品牌之下的产品品牌。

　　安捷伦：让“遗弃”变得温情脉脉

　　对于安捷伦来说，“分拆”这个字眼并不陌生。1999年，安捷伦从惠普分拆出来成为世界上最大的测试设备制造商。而6年之后，这家公司再次进行调整，将半导体业务分拆出去。此外，公司还计划在2006年尽快完成其系统级芯片测试和内存测试业务的剥离。

　　无论是被惠普“遗弃”，还是“遗弃”自己的非核心业务，安捷伦总是可以通过一系列的动作，使变革的成本降低、再降低。

　　分拆

　　“两个公司的分离能够提高它们各自的增长和盈利潜力。”安捷伦中国区总裁兰涛在解释公司从惠普分拆出来的原始动因时如是说。事实上，作为惠普的一个组成部分，安捷伦的业务模式和内在驱动力与其母公司大相径庭———安捷伦致力于电子、通讯、生命科学方面的业务，而惠普则主营服务器、计算机和打印机方面的业务。

　　没有拆分之前，惠普和安捷伦的业务都很红火，在惠普，安捷伦的业务并非核心业务。公司不可能将关注点更多地给予安捷伦。

　　分拆势在必行。安捷伦的核心业务方向被确定为测试测量仪器。“这是公司在决定战略重组时就决定好的方向。”兰涛说。

　　今年下半年，安捷伦宣布以26.6亿美元剥离半导体产品事业部，并计划在2006年尽快完成其系统级芯片测试和内存测试业务的剥离。“安捷伦从惠普分拆出来之后，一直是在向其核心领域靠拢。”兰涛说。

　　挑战

　　2001年，CEO纳德·巴恩霍特(NedBarnholt)在接受媒体采访时说：“当时面临的最大挑战是如何在这场变化中将旗下的47000名员工带出被损害和被遗弃的心理阴影，转化为一种赢家心态的自信和激情。我们要保持惠普之道的精髓，同时要建立另外三样东西，那就是速度、专注和勇于负责。”

　　直面挑战，安捷伦开始分析自己应该关注哪些问题。

　　首先是研发。“即使在经济不景气的前提下，安捷伦一直在坚持对研发的投入力度，每年对研发的投入占全公司收入的12%以上。”兰涛回忆说。

　　此外是客户关系。作为一家B2B的企业，安捷伦的客户关系管理与惠普有相同之处，但也有很大的不同之处。安捷伦首先在企业文化中强调客户为先。

　　而让安捷伦最为关注的问题仍然是人的问题。“安捷伦要树立一个品牌，来吸引和留住优秀的人才。”兰涛发现对于正在找工作的人，看到惠普的招聘广告可能进去看一看，但看到安捷伦通常就会跳过———“因为不知道它是干什么的。”而在安捷伦旗下的47000名员工，也面临着失去一个叫做“惠普”的名字，从而失去一种自豪感的危机。

　　适应

　　变化不断到来，员工如何适应这些变化？安捷伦采取了一系列办法。开放办公是这家公司的一个特色，安捷伦没有办公室，所有员工都可以与有关的经理便捷沟通；一个名叫下基层管理的制度也保证了总经理、经理能够与员工近距离接触并听取相关建议。

　　一个叫做Pulse的系统也帮助安捷伦进行沟通。员工能通过这个系统将自己的看法反映给公司。

　　此外，员工对公司的愿景和目标以及如何达成目标有着清晰的认识。公司有一个名为InfoSpark的内部刊物，通过每周两次电子邮件的方式，向员工通报安捷伦全球的动态。安捷伦的总裁每年都从美国亲自过来与中国的员工进行面对面地沟通，分享整个公司的目标计划，并听取中国员工的意见；而公司的战略目标和进展计划，也会通过每个季度一次的TeaTalk，由总经理进行传达。兰涛还有一个任务是，在总裁每季度通过播音系统向全球员工报告业绩报告后，再为中国员工进行具体的解释。

　　如何让员工更加理解继承并且变化了的新价值观？安捷伦在这方面也有着自己的见解。兰涛认为，员工价值观和公司价值观的一致性比业务能力和技术水平都重要。

　　重塑价值观后，安捷伦的重要培训课程———VantageWorkshop就在全球陆续展开，近6000名经理人接受了这一培训，新的观念被迅速接受并传递到各个层面的员工中去，为了保证价值观培训的延续性，新员工入职后，重点也在于价值观和行为准则的培训。

　　Avaya：倒着走到超速前进

　　Avaya中国区总经理刘峻岭清晰地记得时间是2000年的4月，彼时，朗讯决定将BCS(企业通信部，Avaya前身)剥离出去。面对新老板的邀请，他没有太多犹豫，毅然决然加入到了这个被朗讯认为是“包袱”和“拖累”的公司，“你可能是倒着走了一步”刘峻岭对这句话记忆犹新。

　　分拆出来的Avaya，背负着朗讯给的78亿美元的短期债务；整个行业因为互联网泡沫的破裂而突然落入低谷。“很多人的感觉就像被抛弃了。”5年之后，性格豪爽的刘峻岭笑声朗朗，“今天看来，这是一个英明的决定。”Avaya的IP语音通信、呼叫中心、企业通讯服务分列全球第一，移动办公业务，刘峻岭也用了“如火如荼”这个词语来形容，“我感到很自豪。”

　　3R战略

　　分拆后Avaya举步维艰，但必须向前走。3个“R”的战略被适时地提出来。第一步是重组，公司大刀阔斧地进行了裁员，3.4万人最后剩下了2万人。第二步是重新投资。经过市场调研分析，Avaya押宝IP语音通信，投入大量研发资金。今天看来，预测是完全正确的。第三步是增加收入。并购是一个重点。为了完善产品线、增加市场占有率以及区域覆盖，Avaya在过去的5年内共进行了9次收购。

　　同时那些不属于Avaya核心业务的部分被剥离出去：综合布线业务被出售出去；数据业务被划归到“融合通信”框架之中，与原有的呼叫中心和语音业务形成一个整体。“公司能够专注自己的特长。”

　　而在中国，刘峻岭提出了Avaya中国的“四项基本原则”，以期能够帮助公司中国市场立足并取得长足发展。首先是Integrity,“先做人，再做事”，要求员工诚信；第二是Accountability，要有问责；第三是Value-add，增加价值；第四是Lead-ership，

领导力。

　　过去的两个财年的业绩显示，中国区的业务每年增长都超过了50%，刘峻岭用了一句非常拗口的话来表达他的自豪感：“我可以跟任何一个公司自豪地说，我们团队不比他们不优秀。”

　　品牌传播

　　来自名字的困惑曾经困扰过不少前朗讯后Avaya的员工。分拆之后的几个月内，随着公司的整合，取个好名字成为大多数员工的心愿。一个咨询公司为此提出了不少方案。最终，在字典里是根本找不到的，完全是人们创造得来的“Avaya”被确定为公司的新名称。有了一个看上去环环相扣的名字，人们可以将自己的希望、努力付诸于它的含义中去。也正是这么一个奇怪的名字，不少人第一眼看到它就再没有忘记。

　　2001年，Avaya成为国际足联2002年

世界杯、2003年女子世界杯、2006年世界杯足球赛官方赞助商之一。事实证明，Avaya的选择相当明智。整个世界杯期间的融合通信网络由Avaya提供产品、安装、调试、维护和运营，世界杯检验了对融合网络的需求和融合网络的能力，不少客户通过国际足联找到了Avaya。今年9月，Avaya耗巨资将大力神杯请到了中国，希望借助这一赛事提高公司的知名度。

　　刘峻岭说，作为一个B2B的公司，Avaya在中国的品牌知名度是70%(有提示的情况下)，没有提示的情况下是20%。“我们能够有这个表现，和赞助世界杯是分不开的。”

　　理念决胜

　　Avaya的员工喜欢说的几个词语包括，创新、速度、领先，等等。“这是一个快鱼吃慢鱼的时代。”

　　快，快，快，如何能做到？从企业通信应用与商业应用的完全独立，在刘峻岭看来，未来企业通信应用将嵌入到商业应用中去。智能通信带来的绝不仅仅是成本的节约，而是业务模式的创新。

　　“让移动办公成为一种可能。”Avaya中国CRM总监罗军说，“企业竞争加快，移动成为一种需求。”将移动设备进行整合，最终出现的效果是功能的移动，通讯无时不在，无处不在。

　　使用VoIP这个新技术的公司，很多是为了节约电话费、省下成本。“如果只是停留在这里，这些企业可能会是失败者。”“IP语音通信的真正价值不是为了省钱，而是怎么样让一个企业用我们技术实现质的飞跃。”他一再强调。

　　谁是真正的胜出者？刘峻岭说，那些能够用VoIP来对它的企业全盘重新定位，能够通过使用这一技术，创造新的业务模式的企业才是真正的赢家。“技术方面，很多厂商有自己的优势之处。但有一天你理念领先的时候，你的竞争对手将很难赶上。”作为“智能通信”概念的始作俑者，刘峻岭野心勃勃。

　　在他看来，Avaya最大的优势在于提出了领先于竞争对手的理念，“我们的技术能够给企业带来新的契机，让企业运用我们的技术，能够做他原来所不能做的事情。”