东方早报：案例-中国背景加速高管直通全球总裁

　　早报记者 王立伟

　　10月1日，诺基亚中国区董事长康培凯就任诺基亚全球总裁兼COO，明年6月将全面接任董事会主席兼CEO。康培凯创造了一个历史———有中国背景的跨国公司中国区高管直接升任全球最高领导人。而另外一个吸引眼球的案例是，索尼爱立信的全球总裁马勒斯·弗林特亲自执掌中国公司，挂帅中国公司董事长。

　　两个案例虽然角度各有不同，但实质却都是与中国市场息息相关。对于中国的经理人来说，通向全球高管的路途大大缩短，这是一种偶然还是必然？中国高管能“速成”还是必须要经过慢火“熬煮”？不管如何，有“中国背景”的管理者正在走向跨国公司的全球舞台。

　　为什么是中国背景？

　　事实上，康培凯今年3月上任中国区董事长，到上任全球COO，时间只有半年。博思艾伦大中华区总裁谢祖墀分析说，抛开公司政治不谈，仅仅从市场的因素来看，这一举动意味着跨国公司对中国市场相当重视。

　　以诺基亚为例，目前中国市场在其全球市场的地位相当重要。未来，这一市场仍然有巨大的潜力。一些跨国公司将这一市场作为其全球的主要业务支撑。因此，从中国市场选拔全球高管也被一些公司变为现实。

　　“一般来说，如果市场份额达到50%以上，跨国公司在这个市场内寻找高管的可能性就变得很大。”华信惠悦咨询公司上海分公司咨询总监孟楠说，“因为无论从业务收入、利润、战略等等方面来看，这一市场的重要性都相当突出。”

　　“有中国运营背景的高管成为全球总裁也不是什么例外，这对企业在制定主要市场战略时会发挥极大的作用。”谢祖墀说。

　　反过来看，索尼爱立信全球总裁兼任中国董事长的案例也表明了业务扩张期内，企业高层对市场的重视程度以及激励措施。

　　标准职业通路

　　多数情况下，中国区总裁的上升通路是亚太区总裁或者全球副总裁，“区域总裁在某种程度上是微缩了的全球总裁的职能，要考虑各子区域的需要和权衡”。

　　“但全球总裁又不能简单地看成是放大了的区域总裁。”谢祖墀说，关键的差别在于全球总裁在企业发展方向和文化塑造上的作用。因此，跨越区域总裁直接成为全球总裁，对于经理人来说，挑战相当多。

　　孟楠认为，出现中国总裁直升全球总裁与行业没有太大的关联。“关键还是要看其能力是否可以胜任全球总裁这一职位。”谢祖墀对此也表示了相同的看法，“比如单从增长率这个简单的指标中是很难判断的。”

　　但是谢祖墀同时也提醒人们注意的是，对所有权和对产品市场的管制已经基本放开的行业领域，中国造就出全世界竞争最为激烈的市场。“在这些行业中，取得成功的高管就更有可能成为全球总裁。”

　　能力要求

　　但孟楠对公司将中国区总裁直升全球总裁的做法表示了谨慎乐观的态度。“不管是从公司角度出发还是从经理人个人角度出发，最好使用接班人计划，在一个时间段里面全面培养经理人，避免风险。”

　　根据博思艾伦的研究，全球化企业在选择CEO时，可能选用内部选拔或者外部招聘的方式。报告显示，通常业绩较好的公司采取内部选拔的方式，而业绩欠佳的则更多倾向于外部的聘任。这与孟楠的判断十分接近。

　　但谢祖墀博士对此也有担忧。在他所接触的案例中，由于CEO所肩负的业绩的压力，他们未必有足够的精力投入到继任者的培养中去，同时，储备的管理人才是否能够博得董事会的欢心，也限制了内部选拔的最终成功。

　　不同的选拔方式对公司来说，成本和风险各自不同。而最终决定CEO在公司里的成功取决于一些共通的因素。

　　“如果中国区的领导人被升为全球总裁，那么他必须具备管理突然变大和变复杂的区域的能力、与不同部门沟通的能力、建立一个良好团队的能力。”孟楠强调。而从经理人自身职业生涯发展来看，提升也不宜操之过急，“如果经理人的胜任能力未达到更高职位的要求就一步跨越很大，不仅增加公司经营风险，有时也不利于其个人发展，因为他不仅要承受巨大压力，而且会感到孤立无援。”

　　谢祖墀也从更为细致的角度对孟楠的观点进行了阐述。他总结说，“自身素质，自我管理能力，与团队合作的社会意识，以及身为CEO的领导意识是企业甄选CEO时最基本考虑的条件。”而这些条件下，也包含着更多的小的因素。

　　“归根结底，董事会更为关注的就是CEO能否给企业带来利润，能否在上任的最短时间内融入本企业的环境，或者给企业带来更新的变化。”

　　外企榜样

　　10月15日，收购IBMPC五个月后，联想宣布新的组织架构，联想中国首席运营官刘军晋升为联想全球首席运营官，这可能是中国企业作为跨国企业一个典型的案例，负责最为关键的

供应链业务，刘军怎么办？

　　“随着中国企业海外扩张步伐的加快，要求经理人具备海外的工作经历，熟悉公司的文化，这些与跨国公司在选拔高管时所采取的评价标准并无二致。”除了建议企业制订完备的接班人选拔与培养计划外，孟楠还建议公司可以起用有潜质的经理人担任CEO身边的相关职务，如总裁助理等，这种“跟随训练”将有助于公司对他们进行全面考察，并据此制定量身定做的培养方案。“好在中国市场足够复杂，年轻的经理人有机会应对更多的挑战和经验的增长。”也正是因为复杂的市场环境，中国经理人同样得到了快速成长的机会，“因为他们对业务和市场的把握能力相当强。”

　　而全球战略给经理人带来的挑战不同于本土市场的挑战。在这种情况下，孟楠认为，了解文化是一个重要的方面，但具备战略性全面思维能力、国际视野、对多样化市场的理解等等，这些对一个高级管理者而言同样异常关键。

　　“更为重要的是，使用国外当地公司的管理者进入到自己的团队。”谢祖墀提醒说，毕竟中国企业的走国际化道路时间很短。尽管中国有些企业家非常聪明，也很有魄力，但是企业在市场上竞争非常迅速，经理人学习和失误的时间和机会越来越少，因此与有经验的国外管理人员一起合作是非常必要的。

　　上升阶梯

　　能力模型已经很清楚地显示出中国经理人所应该具备的素质。但能力只是一个方面的问题。谢祖墀认为，经理人是否升迁和每个企业自己的文化息息相关。案例包括，柯达用英语开会，宜家高层多是瑞典人等。

　　“本土经理人要成为跨国公司全球总裁，还要突破语言文化方面的障碍。也就是说，不仅仅可以用语言交流，同时要能用该国语言思维，对其文化背景有深刻理解。”在谢祖墀看来，本土经理人只有很好地把握住企业的文化和发展方向，才能领导一个企业。另外，出于种种考虑，跨国公司对中国经理人的任用也经历了数年的磨合，直到最近几年，才有越来越多的中国经理人得以升任全球总部的高管职位。谢祖墀说，本土经理人从中国区总裁直升至全球总裁只是时间问题。他没有说出来的理由是，虽然中国本土的经理人只有10年多、不到20年的经验可言，但随着他们的经验越来越丰富，在市场中的历练越来越多，最终他们将很容易进入到全球的晋升体系当中去。

　　而孟楠的观点则着重从人才全球化的角度来看中国经理人的未来晋升通道。她认为，随着人才全球化的进程，经理人不再是本地化，而是全球化了。而一旦经理人全球化流动成为现实，那么他们的晋升通道上，玻璃

天花板就会自然消失。