东方早报：跨国公司和中国渠道商的中国式离婚

　　早报记者 董娟 实习生 彭莉

　　天下之事，合久必分，跨国公司在中国迅速扩张的同时，它们和中国渠道商之间的关系也日趋微妙。今年以来，飞利浦、宝洁、苹果等跨国公司更换渠道商的事情频频发生。

　　难道这又是一场跨国公司和中国渠道商的“中国式离婚”？难道两者一定要以这种“ 离婚”的方式了断？难道就没有共赢的出路？

　　专家认为，制造商和渠道商之间的“博弈”永远存在，双方的发展应该“求同存异”，找到共同利润增长点。上海市南浦食品有限公司总经理助理王珏玮认为双方的合作应该遵循“双赢”的原则。同时，渠道商也应该努力把自己做强，使制造商认识到自己是“不可或缺”的一个重要环节。

　　跨国公司频频更换渠道商

　　8月25日，飞利浦与总代理西码分手的传言被证实。两者的10年姻缘不但一夕瓦解，并且十分彻底，飞利浦“换代”范围涉及华南、西南和华中大半个中国。

　　6月，宝洁在山东最大的分销商———潍坊百货集团，被宝洁无条件单方面撤换。随即在两个多月时间内，宝洁先后整改或撤换了山东的7大区经销商和河南、山西、江苏等省份的部分分销商。

　　3月，

苹果中国将iPod中国区总代理从佳杰科技换为了天雄伟业。8月，由于销售情况不理想，苹果再次更换iPod的代理商，新代理为联想产品分销商之一的北纬机电。而8月底，随着苹果的高层人事

地震，总代理再次更换，变成了两家：北京瀚林汇和朝华科技。

　　在上海交通大学工商管理系主任黄沛教授看来，这是中国市场经济发展的必然，也是跨国公司在中国市场发展的必经阶段之一。企业选择不同的营销渠道，和该企业的发展阶段密切相关。

　　通常，在国际市场上，跨国公司往往会根据不同的市场条件，结合自己的战略意图分别采用委托中间商和自行建立销售机构的策略，或两者兼而有之。

　　由于资金有限以及其他一些原因，跨国公司在进入本土以外国家市场时，首先会考虑使用进入国现成的分销系统，委托当地中间商销售商品。其优点是可以利用中间商的业务关系、经验和专业化优势，迅速了解和开拓市场，而且相对于建立自己的销售机构来说，既不需要投入大量人力物力财力，减少风险，又能赢得市场时效。

　　“这些跨国公司更换渠道商，多数是基于下一阶段企业的战略考虑。”经过多年在中国的发展，不少跨国公司已经对中国的渠道有了相对深入的了解，认为自己对中国渠道的依赖不再像以前那么强烈。

　　除此之外，跨国公司使用比较多的另一种渠道策略是自行建立分销网。为了更有效地争夺国际市场，一些公司并不愿意把一部分利润分割给中间商。一些实力雄厚的大型公司，为了扩大销售量和加强对分销渠道的控制，以便使公司业务和利润稳定，往往建立自己的海外销售机构。尤其是当其产品生产技术复杂、有特殊的专利权或其产品为名牌的情况下，跨国公司出于对营销效力、企业形象维护的考虑，加上对国外分销商的服务水平、营销能力不放心，因而致力于建立自己的分销渠道系统。

　　这是跨国公司的两种基本策略选择。“但在实际运用过程中，随着细分市场和潜在渠道的增加，跨国公司越来越倾向于放弃单一渠道策略，转而将两种策略混合在一起使用，实行复式渠道策略。”李海龙说。例如：设国外分支机构但实际利用中间商营销的策略。如IBM公司在国外一般都有自己的分支机构，但是仍寻求当地中间商负责销售工作，而分支机构本身仅承担监督指导和协调功能。

　　自设分销机构但部分利用中间商的策略。像许多在日本销售高技术产品而获得成功的外国厂商，就很少将销售工作交给日本中间商，因为厂商认为如果不从事销售工作，就无法掌握市场动态，就不能控制产品线，但是他们依然委托当地的经销商从事实体分配工作，以减少在当地租用仓库的成本。

　　“宝洁就是这种典型。”李海龙分析。在宝洁的案例中，这个日化巨头进入中国10多年以来，已经掌握了本土营销特点。从1996年开始，宝洁便开始对渠道进行整合。

　　它的营销战略一直是基于终端的，宝洁运用渠道的目的只有一个：借用经销商的资金。宝洁的战略目的已经非常明显，那就是完全控制经销商。

　　“目前，宝洁已基本将原先的经销商变成自己的销售中心，到现在变成物流中转站。”

　　渠道商的内涵更加丰富

　　“双方的合作应该遵循‘双赢’的原则。同时，渠道商也应该努力把自己做强，使制造商认识到自己是不可或缺的一个重要环节。”上海市南浦食品有限公司总经理助理王珏玮这么认为。

　　提起上海市南浦食品有限公司，知道的人并不一定很多。但这家成立于1991年的公司目前是华东地区最大的酒类和食品经销商之一，它所代理的洋酒和食品都是脍炙人口的知名品牌：从最早的人头马到马爹利、轩尼诗等洋酒系列及皇轩葡萄酒、雀巢、荷兰乳牛奶粉等。除此之外，该公司的自有品牌天喔、君再来也有强劲的表现。2004年，该公司年销售额达到35亿元，名列上海市百强企业。

　　在跨国公司不断清理中国渠道商的同时，南浦食品却一直保持着和国际品牌的良好关系。在接受早报记者采访时，总经理助理王珏玮正在关注8月份刚刚由他们代理的美国嘉露酒庄出品的加州乐事葡萄酒的一些市场数据。

　　关于跨国公司清理中国渠道商的话题，在王珏玮看来，除了品牌的强势外，和渠道商自身经营的能力也有很大关系。

　　“在目前这种市场环境下，渠道商的生存环境越来越恶劣。整个供应链出现了两头大的局面。”王珏玮说。制造商的品牌越来越强势，销售终端的话语权也越来越强，这就是他所说的“两头大”的局面，“在这种情况下，渠道商的处境的确比较尴尬”。

　　正是因为南浦食品能够使与之合作的国际大品牌了解到，它是个“不可或缺”的渠道商，才使这些品牌与之结成一段又一段的“跨国婚姻”。

　　“我们不仅是渠道商，而且是品牌商。”王珏玮介绍。除了具备广泛的销售渠道外，他最津津乐道的是能够给这些国际品牌所提供的增值服务：帮助制造商进行市场的品牌推广，和大品牌紧紧捆绑在一起，建立大的物流中心，提供便捷的物流服务等。

　　“在和跨国公司博弈中，渠道商最大的筹码就是自身能力的不断提高，这同时也要求渠道商的内涵应更加丰富。”李海龙认为渠道商可以靠不断提供一些增值服务来增加和跨国公司谈判的“话语权”。

　　“要把这些跨国公司的产品当作品牌来做，而非单一的产品，和品牌共进退，这样无论从感情上还是经济利益上，都将是个双赢的结果。”

　　王珏玮坚持这些国际大品牌和渠道商之间有着相当大的“共同点”，“做生意就是要共同获利，双方的合作是不断在‘共同点’上下工夫。”

　　对于手上如此多的代理品牌，如何保证将每个品牌都做好？王珏玮坦言，在选择品牌时首先进行了第一次的筛选，一些可能有良好市场反响的品牌才是他们关注的对象。在具体操作中，针对不同类别、不同档次的品牌，则要采用不同的营销策略。“这也是个双向选择的过程，我们尽量将双方共同的利益点放大。”

　　进入中国大陆市场的第一瓶雀巢咖啡就来自于南浦食品的创始人之手，这个足够强势的品牌如今依然保持和南浦食品良好的合作关系。

　　学会“谈恋爱”

　　李海龙曾经为宝洁的渠道整合服务过多年。他深谙宝洁和渠道商之间的“微妙关系”。

　　“厂商总是希望经销商仰自己的鼻息而活，而渠道商更关注的是一些实际的利益：把某种产品的销量做上去，有足够的返点、促销费以及在账期上有优惠。”这种不同不仅是在宝洁系，“所有的跨国公司和渠道商之间都有这样的冲突，甚至可以说是这也是所有的制造企业和渠道商之间的关系。”李海龙说。

　　“要学会和渠道商谈恋爱。”李海龙用这个形象的比喻来劝告跨国公司，“在中国这个广阔的市场中，总有些即使是强势大品牌也无法到达的终端，渠道商的作用不能忽视。”

　　“尤其跨国公司目前多采用的是代理和自建渠道的结合，渠道商依然会起到不小的作用。”

　　归根结底，无论是跨国公司的大品牌还是渠道商，总有共同利益点，为何不将这个共同点放大，而要将差异化放大？”

　　宝洁今天的做法，或许就成为明天更多跨国公司的翻版。然而，如果要想真正掌控市场，掌控渠道资金并不是全部的，还需要掌控经销商的心。

　　在中国，做生意，还是要重商道的。虽然是本土公司，但李海龙依然认为娃哈哈的联销体模式能够给跨国公司以借鉴。

　　娃哈哈的体会是：利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢，它才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。“一些跨国公司在中国逐渐成长起来后，就开始在渠道商身上下工夫，曾经帮助他们打天下的渠道商，一时间成了利益的争夺方。”李海龙说。

　　“和跨国公司‘谈恋爱’也不是没有技巧可循。”王珏玮说在和国际品牌打交道的过程中，他们找到了一个能够解决主要矛盾的方法。

　　在他看来，像宝洁这样清理经销商，无非是希望这些经销商更专业地为品牌服务。这是制造商的要求。渠道商则希望通过代理不同的产品而获得更多的利润。解决这个矛盾最好的办法就是自己成为“

航空母舰经销商”，“对内，能够代理不同的品牌，对外，每个品牌都保证团队的专业化操作”。

　　“这样一来，公司既能够保证自己的发展，对品牌的分工又很细。这样不仅对自己负责，而且对品牌负责，何乐而不为？”王珏玮说。

　　跨国公司和中国渠道商之间的博弈永远存在，在这种微妙关系下，以一种“双赢”的心态来应对这种差异可能才是最好的选择。“‘求同存异’无论从感情上还是心态上都有一定的可行性。”李海龙说。