周洪江：张裕以高端化实现国际化

　　本报记者 种昂 烟台报道

　　2006年8月2日，张裕A(000869)和张裕B(200869)同时发布了获得豁免要约收购的公告，长达2年多的张裕集团产权改革最终宣告圆满完成。

　　改制一年多来，张裕的一位员工这样谈及他的感受，张裕集团在董事会、管理团队和内部营销的产品等各个层面都出现了很多“洋”面孔。近一年的时间，张裕集团频繁同外资合作使得其国际化的程度较之过去又有了进一步提升。

　　同时，张裕集团明显加快了对高端市场的抢占，由来自

意大利、美国、法国、葡萄牙、中国五个国家的资本共同建设的“张裕北京国际酒庄”正在筹建中，将于今年12月份正式开业。该酒庄定位高于张裕·卡斯特酒庄，是张裕未来高端的最核心子品牌。国际葡萄与葡萄酒组织(OIV)已承诺全力支持该酒庄的建设，使其成为全球酒庄的示范点之一。

　　2006年3月，张裕成立了烟台张裕先锋国际酒业公司，将增长触角扩展至洋酒代理业务。6月份，为在白兰地高端市场有所突破，张裕与法国历史最悠久的干邑白兰地厂商法拉宾干邑公司在烟台签署了合作协议，成为法拉宾公司所有白兰地产品在中国大陆以及免税市场(包括香港和澳门，涉及空港免税店、市区免税店和航空公司)独家代理和经销商。而有着700多年传奇历史的法拉宾公司在干邑地区的大香槟区拥有320公顷土地，是该区面积最大、品质最好的葡萄园。

　　除已有葡萄酒、白兰地、起泡酒、保健酒四大酒种外，张裕又即将引入另一高端酒种——冰酒，以抢占国内市场先机。

　　改制使得企业活力被充分释放，张裕集团的战略目标也再次被重新设定——2008年，由原来的“进入全球葡萄酒行业前20强”改为“进入全球葡萄酒行业10强”。

　　对这些，张裕公司总经理周洪江接受了本报采访。

　　访谈

　　《经济观察报》：改制后，张裕集团最大的变化是什么？

　　周洪江：随着企业的改制完成，我感到张裕集团的发展速度大大加快了。2005年张裕集团完成销售收入30.8亿元，实现利税8.2亿元，分别比上一年度增长了25%和36%，市场占有率约20%。

　　张裕国际化战略在引入外资后提速，新的产权制度是张裕进一步国际化的最大动力和源泉。一方面，改制使企业的经营、用人机制更加灵活，调动了方方面面的积极性和创造性；另一方面，两家外资股份的加入，将在更高层面上加速张裕品牌国际化的进程。有着400多年历史的意迩瓦公司，营销网络遍及世界150个国家和地区，具有丰富的国际行销经验；世界银行旗下的国际金融公司在中国国内参股、持股了近60个民营企业。意迩瓦公司和国际金融公司的加盟，为张裕带来成熟的国际市场品牌运作经验及资本管理经验。

　　《经济观察报》：与意迩瓦合作，张裕似乎看重的是意迩瓦拥有覆盖约150个国家和地区的营销网络。目前张裕在国内市场人员已经达到1500余人，经销商超过3300家。您感觉，二者之间的差别在什么地方？就营销网络而言，张裕最希望从意迩瓦身上借鉴什么？

　　周洪江：张裕的营销网络倾向于“专”，注重国内葡萄酒市场的精耕细作，可以说是国内深度分销做得最为成功的企业之一。与国内其他企业多采用大代理制不同的是，张裕实行的是“三级营销体系”，自建销售网络，在一些发达沿海地区甚至可以布局到县，尽管此举可能会增大营销成本，管控也更为困难，但优势也是显而易见的。而意迩瓦倾向于“广”，具有较强的兼容性，在不同的国家有不同的市场操作方式。意迩瓦在国际市场的运作方式，正是我们在做国外市场时所要借鉴的。

　　此外，意迩瓦2006年在张裕推行的最直接的经验是“葡萄基地的扩张要先于市场规模扩张”，因为在意迩瓦的发展历史上，曾遭遇原料基地紧张而带来的挫折。2006年张裕将原有“农户基地+社会化”的形式转变为“公司自有基地+农户基地+社会化”的基地发展模式，葡萄基地已由过去的7万亩增加至12万亩。

　　《经济观察报》：按照张裕目前增长速度，到2008年将实现销售收入至少50亿人民币，将进入世界葡萄酒业前十强。中国市场的自然增长就足以把张裕推到10强之内。张裕未来的主战场会是在国内还是国外？张裕国内和国外的市场策略会有哪些不同？

　　周洪江：中国市场是全球葡萄酒行业增长最快的市场，我们首先要立足于国内市场做深做透；其次，随着越来越多的各类洋酒品牌进入中国市场，张裕要学会在中国市场与国外顶级高手竞争与合作，如给一些国际大品牌进行在中国市场的分销。再次，张裕国际化最实质性的一步，是要完成市场的国际化。

　　为此，张裕已在 40多个国家和地区布好了网络，张裕的产品及文化也得到越来越多国家的认可。前不久，张裕就曾向德国出口了18000箱的张裕·解百衲，价值数百万元人民币，成为中国葡萄酒行业最大的一笔出口订单。

　　另外，由于国际上葡萄酒消费量大的地区的葡萄酒的法规、标准和消费文化都与国内不一样，用我们的产品占领他们的主流市场，难度和成本相对较高，张裕准备采取在法国等老牌葡萄酒国家及澳洲等一些新兴葡萄酒国家收购葡萄酒酒庄，进行生产、销售张裕产品等形式，来实现国际市场布局。

　　《经济观察报》：无论是打造北京酒庄、引入冰酒，还是代理销售高端洋酒，都被业界看作是张裕进一步占领国内高端酒类市场的信号，高端市场对于张裕意味着什么？

　　周洪江：按照由内而外的国际化发展模式，张裕首先要夯实国内市场。根据我们的预测，到2010年，中国葡萄酒市场的高端酒将占到50%，中端酒占40%，而低端酒只占10%。显然，要继续保持在国内市场上的领先地位，就必须在高端品牌上下功夫。

　　目前，中国高端酒市场的潜力正在逐步释放出来，之前，由美林证券及凯捷咨询联合发表的全球财富报告曾显示过这样的数据：去年中国内地拥有超过百万美元资产的富豪已达32万人之多，比2005年增加了6.8%，而国内东南沿海一些发达地区，高端葡萄酒在商务酒中的比例已经超过了白酒，这需要我们的高端产品去满足。

　　《经济观察报》：近几年来，张裕频繁与外资进行项目合作，张裕在从中受益的同时，也把国外葡萄酒企业引入中国，给张裕自身留下潜在的竞争隐患。张裕怎么处理这种关系？

　　周洪江：凡事有利就有弊，利弊权衡时，只要利大于弊，弊在可控范围之内，我们就会把握住机会。从另一层面来讲，张裕与外资合作，始终坚持的原则是要确保张裕发展的主导权，不能将自己迷失。

　　《经济观察报》：张裕在谋求海外市场的同时，着力打造高端产品。您认为张裕产品的高端化与国际化之间的关系是怎样的？

　　周洪江：我认为，张裕可以通过打造自己的高端品牌来实现国际化。

　　目前，张裕的产品线正在向高端化倾斜，但也不能仅做高端化产品，因为这样是做不大的，一些欧美葡萄酒业巨头旗下往往有上百个子品牌，各自定位不同，目的是满足不同消费者的细分需求，这种多个子品牌的运作方式在国际上非常普遍。

　　未来，张裕的品牌架构将呈现出集中于高端品牌的一个倒金字塔结构。在高端部分，“北京国际酒庄”将处于核心位置，是最关键的子品牌，而“钓鱼台·张裕解百纳”与“张裕·卡斯特酒庄”是其中的关键子品牌；“张裕·解百纳”继续在中高端品牌中发挥战略性作用；在中低端，张裕则采用剥离与提升的策略，现在将停止生产15元以下的低端甜酒，重新推出全新系列的甜酒。

　　张裕的多个子品牌均将以母品牌“张裕”为核心，来服从张裕整个国际化战略。同时，无论是在品牌的核心主张上，还是在品牌的表现形式上，都将围绕国际化的概念全面展开。

　　来源：经济观察报网