俞渝：打造网上沃尔玛(2)

　　公司管理，没有制度就没有人情

　　管理学家：作为一个管理者，您觉得自己的性格对实际管理工作有些什么影响？

　　俞渝：我是一个很要强的人，从小就是。那个时候全年级几百个人，几乎每次考试我都是第一名，几乎每次都拿100分。我不太在乎别人对我的看法，我只在乎自己是怎么认为的。我觉得自己是细致而富有韧性的。在我看来，网上购物是一个艰巨而又细致的工作，既然选择了这个行业，我就要做这方面的事情。这几年下来，我觉得自己的性格有所改变，而且我觉得这些改变对我自己和公司都是有好处的。前几年我会比较极端，想到什么事情就一定得做。比如说我觉得当当网应该实现一个什么样的功能，不管困难如何，一定要立刻实现；但是现在我学会了妥协。很多事情如果一时做不了，那么我会耐心等待。

　　管理学家：面对事务繁多的网上大卖场管理，您自己在时间管理上，有哪些经验可以分享吗？

　　俞渝：一个人的精力非常有限，如果思维频繁跳跃转换，结果只能是做不好任何一件事情。你不可能一分钟前在思考采访的问题，一分钟之后开始构思财务计划，再一分钟就转换到关注战略设想或其他方面。在时间管理上，我把自己的时间划成几个大块，在一个时间块内只集中的去做一类事情。

　　管理学家：在当当，您是如何定位自己的呢？相对于您在美国时期的冲劲，您在当当网创业中的角色有什么不同或者转变？您是如何看待这些不同或转变的？

　　俞渝：与在美国时的创业相比，我在当当的角色的确发生了改变。我以前更多的是直接面对、直接去做各种各样具体的事务，现在我则是花更多的时间去分配资源，去思考当当的定位。在当当，我更多地把自己放在了一个管理者的位置。

　　管理学家：您觉得阻碍女性创业者成功的最关键因素是什么？能分享一下您的经验吗？

　　俞渝：阻碍女性成功的原因？我不太确定，是不够勇敢吗？就我个人而言，作为女性管理者，我觉得除了自身努力学习以外，加强人脉也非常重要。在仔细观察了很多男性管理者之后，我发现他们初到一个环境会非常努力地争取资源。女性管理者在这方面可能需要更加的努力吧。

　　管理学家：在当当的发展过程中，有两件事情至关重要。一是李国庆总裁与股东的较量，为管理层赢得了绝对的控股权；二是当当拒绝亚马逊的收购。您怎么看待股东和管理者之间的关系？

　　俞渝：对于股东与管理者，我觉得大家的目标首先要一致。拿当当举例，当当的股东都知道当当就是做网上购物的，不做别的。要达成一致，当然要经过股东与管理者不断进行沟通与磨合。现在的当当，不希望被大资本控制，只欢迎策略投资，这也是我们股东与管理层的共同看法，我们对当当的未来非常有信心。

　　管理学家：有人说互联网上的生意是天生给中国人的，是中国人的最后机会；也有人认为当当目前的成功，是因为国外的竞争对手，还未进入中国市场或还未适应中国市场。您怎么看待这个问题？

　　俞渝：那些已经进入中国市场的国外互联网企业，他们的市场投入都非常大，钱花了很多，但是我觉得他们都是犯了人的错误。与互联网相关的一些行业，无论是搜索还是购物，除了要遵循一些现成的模式，还要发掘很多其他方面的东西。这些有待发掘的东西，不是一般职业经理人可以轻易完成的，它需要由企业家来承担、来进行创新。那些进入中国市场的国外互联网企业，错误地无一例外地去寻找一般的职业经理人，而不是企业家，所以他们暂时还不能给当当带来足够的威胁。其实，他们可以寻找那些曾经创过业的企业家来担任职业经理人，但由于种种原因，他们没有找到这样的人。如果一个决策的产生，需要从中国到美国，再从美国到中国，那么，在经过了这么长的时间这么多的路径之后，这个决策往往会丧失它本来的很多意义。有一条规律是，当全世界都做某件事情的时候，中国也在做，但是在中国要换一种方法来做。

　　管理学家：您刚才说当当在内控方面做得很好，也非常节约。您在花钱上的保守，是不是也会自然地和员工的薪酬福利结合起来？您认为人才的标准是什么？

　　俞渝：对人，对员工的薪酬待遇，我们是万万不敢“省”的。打印用纸，你两面用并不会太影响感受，但是对于人才，你“两面用”，该给一万的你给六千，那就绝对会影响感受。在当当，人才除了具备基本的专业技能外，还一定是积极进取的人。一个人要老想着明天和今天不一样，老想着明天比今天更美好，用这种心态去面对你的工作和生活，去改进你的工作和生活，你的工作和生活就一定会更美好，你就是企业和社会需要的人才。

　　管理学家：有了人才，就需要对人才进行管理。有人说“企业制度是昂贵的，而企业文化是便宜的”，您觉得当当是在用企业制度进行管理，还是在用企业文化进行管理？

　　俞渝：在当当内部，我们的管理制度是灵活的，甚至有时候可以随便一点。比如说我们并不要求所有的员工都早上九点准时上班。

北京交通早高峰堵塞严重，在有些部门，公司没必要为了几分钟跟员工过不去。但在另外一些部门，比如我们的客服部门和物流部门，要求则十分严格，员工一定要准时上班。再比如一份合同的签订，一宗物品的采购，当当都有非常规范的制度要求。当当要求供货商一定要提供正版的商品，而且还要没有任何版权纠纷。

　　企业文化的确很重要。在现阶段，当当可能并没有形成一套自己的企业文化，但是我们坚信，没有制度就没有人情。如果一事一议，如果什么事情都得坐下来博弈一番，不但成本很高，而且也谈不上什么人情。我觉得制度是对人情的一个保护，绝不是对人情的扼杀。可能制度有些封闭，你只能在这个框子里面去做，但是有了大的框架之后，反而更容易用人情。如果我们公司根本就没有年假制度这么一说，那么每次员工请假都好像当当欠大家一个人情，这多不舒服啊！

　　制度是很必要的，而且制度也需要与时俱进。三年前的制度今天来看不一定合适。适时的更改企业制度是必须的。

　　管理学家：在当当，管理层是如何进行决策的？您曾说过“像总裁一样思考，像秘书一样工作”，这应该怎么理解？

　　俞渝：我们在事情的讨论过程、决策过程中是很民主的，但是形成和决定做这个事情很独裁。办公司绝对不是办民主，必须有人能够最终做决定。当决策的过程中发生争执时，一般是谁有理就听谁的。

　　“像总裁一样思考”是要求有全局观念，知道做什么事情会起到什么样的作用；“像秘书一样工作”表示做事要严谨。制定策略的思想要有高度，思考要严谨周全，不但要有对好的决策的追求，还要有一跟到底的决心。领导一个企业绝不是打几个电话就行了那么简单。

　　“网上购物想当当”

　　管理学家：在当当网现阶段的发展中，存在什么样的问题？您又是怎样带领当当去克服困难的？

　　俞渝：我体会最深的是，公司人员的发展一定要跟得上企业的发展。在一个团队中，一个人掉队会影响一大批人。当当现在主要在推百货的部分。虽然当当图书卖得很成功，但是卖浴巾和卖图书绝对是两个不同的概念。它们的展示方式和卖点完全不一样。另外，就生活用品而言，顾客的标准也是不一致的，每个顾客的标准都非常主观和个人化。如何更好地向顾客披露这种商品的特点，是最需要我们努力的。我们不能像电视购物那样胡乱地吹嘘，我们希望顾客看了当当的介绍，就能知道商品是否适合他们，我们希望顾客购买之后的感觉，能够和其购买时的想象吻合，而不是大失所望。

　　在当当网的发展过程中，我们也会淘汰一些不太适合当当的人，当然也会寻求一些我们需要的更有能耐的人。我们会通过流程重组来实现人力资源的优化和配置，甚至有时候我们还会有一些空降兵。当当正在逐步建立起一个自己的管理队伍。对于百货商品部，我们所做的就是学习和创新。当当有很多人整天泡在外面，去东莞、

义乌等地的工厂，学习这些商品的特性和标准。从创新的角度来说，我们引进某个产品的时候可能没有包装没有标准，那么我们就会为其增加包装增加标准。

　　管理学家：当当网有什么样的企业愿景？您对当当未来的发展有何设想？

　　俞渝：“网上购物想当当”，我们希望大家一想起网上购物，一想起上网购物，就想起当当，就会来到当当，这就是当当的愿景。如果形象地说，我们是要建立一个大的商厦，一层二层自营，地下三层出租，中间隔着一个集贸市场，大家都可以在这里自由地交易。当当的未来，我们设想更像是一个网上大卖场，比如说网上沃尔玛。

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