俞渝：打造网上沃尔玛

　　北京外国语大学分院英语专业毕业

　　曾任巴布科克威尔科克斯公司北京分公司美方总经理翻译兼秘书

　　纽约大学工商管理学院金融及国际商务MBA的头衔

　　在美国纽约创办TRIPOD国际公司

　　现任当当网联合总裁

　　从履历来看，俞渝的确“系出名门”。因为“嫁鸡随鸡，嫁狗随狗，嫁了石头抱着走”的理论，俞渝结束了自己在美国的公司，跟随丈夫李国庆回到北京，成为名副其实的“海龟”，也因此造就了当当网的诞生。回想多年前因咸鸭蛋而结缘的美丽爱情故事，在告别了华尔街做投资银行的重压生活之后，对今天的俞渝而言，无疑，当当网就是她的孩子，而且她对这个孩子寄予了极大的希望。

　　1999年11月，由美国IDG集团、卢森堡剑桥集团、软银集团和美国老虎基金共同出资，俞渝创立了当当网。互联网泡沫破灭的那个年代，当当网未能幸免，超过半数的职业经理人因信心怠丧而黯然离去。“那是最好的时代，那是最坏的时代；那是希望的春天，那是绝望的冬天”，狄更斯在《双城记》中的这句话，正是当时当当所处境况的恰当写照。2003年，因与股东之间的冲突，俞渝险些和丈夫一同离职。紧接着，2004年初，亚马逊高层访问当当，拟以1.5亿美元，收购当当网的大部分股权，被俞渝拒绝。“冬天来了，春天还会远吗”，在挺过那些艰苦岁月后，当当网步入了快速发展的轨道。2004年当当网的销售额与西单图书大厦不相上下；更令人吃惊的是，当当网每年180%的增长速度，完全颠覆了传统书店关于增长的概念。2005年初，当当网进军百货市场；2006年，当当网C2C业务正式上线。在俞渝眼中，当当的“钱途”远不是1.5亿美元能够比拟的。俞渝十分坚定自己的立场：“不希望被大资本控制，只欢迎策略投资。”

　　当当网的未来真的会像俞渝设想的那么乐观吗？

复旦大学管理学院的刘杰教授指出：“随着网上购物的普及，会涌现越来越多的竞争者。在产品相近的情况下，谁能更好的推行‘精细化的服务’，谁将是网上购物的大赢家。”俞渝，这位当当网的当家人，面对未来的挑战，准备好了吗？

　　网上购物，当仁不让的领先者

　　管理学家：您说过“当当不是一个网络公司、IT公司或者技术公司，当当网只是一个网络的零售商店”，您是怎么为这句话做注释的？

　　俞渝：从某种意义上，对于现在的门户网站，我们可以称其为跨地域的媒体，而搜索引擎又可以理解成是一个超级的大黄页。那么当当是什么呢？当当是一个大的购物商场。门户网站、搜索引擎以及当当，本质上都有其所依托的事物，只是现在以互联网的手段来实现赢利。当当曾经发生过这样的事情，一位从事物流工作的员工，半年后自动离职了。我问他为什么要离开当当，有什么不满意的地方，他告诉我说：“以前别人告诉我，当当是个电子商务公司，我以为来这里做物流，点点鼠标应该就行了。没想到还得进出库房，跟传统公司一样。”当当就是一个网络零售店，我们只是依托互联网这种途径把东西卖出去而已。

　　管理学家：既然如此，是不是说，传统商务涵盖了当当网的全部意义？

　　俞渝：当然不是，当然不能涵盖。从传统商务来看，你要买东西，可能是你认识商店，但是商店不认识你；也可能是你不认识商店，商店也不认识你。但是在当当，当你买过东西之后，当当就记住你，当当能向你推荐，能给你提供参考。再者，你去商场买东西，你不认识别的顾客，但是在当当，有很多和你有同样购物需求的客户会聚集在你的身边。这些都不是传统商务能涵盖能给予的功能。

　　管理学家：面对激烈的市场竞争，当当网的竞争优势主要体现在哪些方面？当当如何保证自己的利润空间？

　　俞渝：市场竞争虽然很激烈，但当当在成本、内控等方面，都具有绝对的优势。比如说图书，我们都知道国内最大的图书销售中心是西单图书大厦，与它同一地段的中友百货每天每平米的价格大约是60元，而我们每天每平米的价格只有0.35元。当当的现金流非常好，我们会通过缩短与供应商的账期，尽量地早结账，来赢得供应商更大的折扣。这样算下来，当当的成本相对就会低很多。另外，在内部控制上，我们也做得非常好。当当十分提倡节约，我们日常办公用的打印纸，一般都是正反两面使用的。

　　管理学家：您是怎样看待互联网购物顾客的忠诚度的？当当网如何确保自己顾客的忠诚？

　　俞渝：与传统商务相比，网络顾客的忠诚度的确很难保证。传统商务中，虽然顾客到了西单还在想东单有什么，而到了东单又在想西单有什么，但时间成本空间成本等因素往往对顾客选择有一定的制约作用。在网络上就不一样了，很容易克服空间时间等因素，只要鼠标轻轻一点，就过去了，非常的方便。所以，在网络上，你的顾客很容易成为别人的顾客，但同时别人的顾客也很容易成为你的顾客。我觉得，顾客是否忠诚的关键在于，你长期以来，给顾客的是一个什么样的感觉。当当为什么要做“智能比价系统”？因为这一系统可以通过电子搜索，当发现有其他网站的同类商品价格低于当当网售价时，将自动调低价格。当当保证“调整后的价格将比对方价格低10%”，我们就是要告诉顾客一个事实—在当当买的东西始终是最便宜的。

　　管理学家：当当网2006年年初引入了C2C的业务模式，这对当当的发展起到了什么样的作用？

　　俞渝：在做B2C业务的时候，当当不会去努力发展一些个性化的商品，像手机等业务。如果你是专门做手机这块业务的，你肯定比当当卖得更专业。比如说有人想找三年前很流行的一根线的

蓝牙耳机，当当可能没有，但是那些专业做手机的人可能会有。引入C2C的业务模式后，当当就可以通过专业做手机的人士，向有需求的顾客提供耳机。诸如这样的事情，当当不应该自己来做，当当应该让别人来做，因为我们最需要做的是不断完善互联网购物的一些功能。对我们而言，最重要的就是把所卖商品用各种形式、各种途径表现出来，包括我们自己卖，也包括让别人来卖。

　　管理学家：您觉得谁是当当网的主要竞争对手？卓越？淘宝？

　　俞渝：我们的竞争对手以前主要是卓越，现在做了C2C，业务上与淘宝也有一些竞争关系。与卓越相比，好的消息是我们比它们做得大，我们的销售额比它们高；但卓越在音乐上比我们做得好，它吸引了一大批年轻的消费者，我们在这方面需要努力。与淘宝的区别在于，我们更注重吸引厂家直接进入开店。

　　管理学家：您觉得当当网在同行业中处于什么样的地位？领跑者还是追随者？当当从最初简单模仿亚马逊到今天，怎么看待创新？

　　俞渝：当仁不让，当当是绝对的领先者。当当建立之初，在一定程度上借鉴于一些优秀的网站。但是这么多年过去了，当当网不断创新，做出了很多的行业标准。当当的搜索，当当的目录，当当的索引，当当的推荐，等等，一直以来都是众多网上商城的模仿对象。当当有她当之无愧的骄傲。

　　可以毫不夸张地说，当当每天都在创新。所谓创新就是用新办法做老事情，用新办法做新事情。最初我们在谈创新的时候，公司内部整个反弹都很厉害，其中财务部就反映说：“我们财务有什么好创新的。就是把该收的收了，把该付的付出去。”我便对他们说：“谁也不想改变复式记账法，但是我们做事情的办法却有很多。我所谓的创新是希望能不能用一个全新的办法来做老的事情，来改变现有的一些工作模式。”

　　管理学家：与前几年的“电子商务热”相比，您怎么看中国的电子商务现状及其未来？

　　俞渝：前几年，大家所谓的电子商务就是个别人眼中的一夜致富。现在仔细看来，电子商务相对于其他互联网相关行业是个慢活。别人都说电子商务是互联网里面的“苦孩子”，而对于“苦孩子”的美好未来，当顾客的消费习惯还未建立，市场时机还不成熟的时候，你就只能等。几年过去了，当当的发展情况告诉我们，这个行业有了很大的改变，正在慢慢变好。

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