“中国狼”格兰仕：创橄榄型模式不愿做终端

　　宣称专心搞生产绝不涉足流通领域的格兰仕，打造了一条从上游原材料供应商至终端产品经销商的一体化产业链

　　文/本刊实习记者 何斌

　　近两年来，中国的微波炉市场难得地度过了一段没有价格战硝烟的日子。

　　然而就在2004年3月14日，格兰仕推出了一批400-600多元的光波炉新品，这种被命名为“金刚光波”的升级产品比原来的“小光波”还便宜100多元，比最畅销的常规微波炉系列“黑、白金刚”同规格机型价格更低27%！格兰仕在海外被戏称为“中国狼”，的确不只是调侃。

　　不能不提的背景却是，眼下各种能源和原材料的价格却一涨再涨。尤其是在钢材价格持续暴涨，以及铜、铝、油、电、塑料等原辅材料均普遍上涨的情况下，成本增幅至少高达15%。在企业纷纷难堪成本压力的市场大环境下，微波炉行业的平均利润率也仅有3%左右。是什么在背后支持格兰仕的产品价格逆市下滑？

　　不做终端

　　在中国，以OEM形式为国际知名企业做定牌生产的企业并不少见，可是像格兰仕这样，在为国外企业做OEM的同时，更以其规模化和专业化形成自身在生产制造上的成本领先优势，甚至将整个产业做大、做强、做透，做出自己的品牌，成为行业领袖的，却真不多见。

　　然而，格兰仕在做贴牌生产的过程中，自己的品牌却不断得到加强。在格兰仕产品的出口总量中，格兰仕自有品牌与OEM的比例也是逐年上升。

　　众所周知，在整个产业价值链中，有品牌、营销、设计、制造等关键环节。作为一个参与国际分工的中国企业，格兰仕从一开始就定位只做其中的一两个环节。这其中有两种模式：一种是哑铃模式，即一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去；另一种就是橄榄模式，即专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。

　　格兰仕选择了后者，格兰仕有限公司总裁俞尧昌如此描述格兰仕在产业链中的定位：“我们是世界的生产车间，在和众多跨国公司进行整合的过程中，我们在整个产业链里面只做自己最具比较优势的部分。只要抓住一个环节，做大、做强、做精、做通，就已经很不错了，不要什么都揽在手里不放。中国人往往容易犯一个错误，就是小而全，大而全，这是一种农民意识。”

　　凭借其低成本制造能力的最大优势，格兰仕以自己的橄榄型模式与跨国公司的哑玲型模式对接。

　　俞尧昌强调，在目前流通业发展不尽成熟的市场环境下，格兰仕专心搞生产，绝不涉足流通领域。因为在专业化分工的理论下，做家电和卖家电其实是两个行业。格兰仕有2万多名员工，从事正式销售工作的却出奇地少，只有100多人，再加上1千多名导购员。这些销售人员分散在全国各地，在区域代理的销售模式中履行其企业代表的角色。

　　正因为专注制造，一方面使格兰仕迅速在全球范围内获得了极为可观的规模优势和成本优势，另一方面由于不涉足流通，也排除了经销商的后顾之忧，使经销商放心大胆地帮助格兰仕做大市场。因此，许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。“格兰仕的销售策略是实行区域独家代理，永远不做终端，永远不做流通领域。”俞尧昌说得很坚定。

　　然而在这个速度制胜的时代，在不直接掌控终端的情况下，迅速的市场反应和流畅信息沟通就显得尤其重要，这其中最关键的就是建立一个立体、完善、反应迅速的信息管理系统。目前，格兰仕的信息化系统已经覆盖了财务管理、仓库管理、制造管理、营销管理、客户关系、电子商务等领域。俞尧昌介绍说，格兰仕的信息管理系统以财务为核心，通过对集团内部资金流动的不定时收集与分析，总部能够实现对各个分支机构的财务数据有效监控，整体的运作效率也因此大大提高。

　　同时，由于实现了“数据-信息-决策-控制”的良性循环，不仅在一定程度上满足了财务管理和经营决策的需要，还实现了对生产计划和物料补给的系统规划。目前，格兰仕的材料和产品的库存都按照计划流动，只保留少量的合理库存。俞尧昌表示：“虽然目前的现实情况还不是一个理想的状态，但格兰仕的原则是节约化管理，甚至零库存管理。”

　　整顿承运商

　　不做终端，物流外包，并不等于放任物流环节。由于格兰仕不直接做终端，其产品从生产线下来以后，先是直接配送到各个省的区域配送中心，然后再由各级经销商分流到各个卖场，从而最终到达消费者。整个产品物流的配送，主要依靠外包的物流公司来实现。而在这个过程中，由于格兰仕产品的市场区域比较广泛，不同线路的承运商不一样，这也决定了整个运力的分散在所难免。

　　5月24日，格兰仕集团有限公司正式对外发出招标启示。公告声称，由于近来公路运输市场变动较大，格兰仕决定对其进行重新招标，范围包括北京、上海、广东等30个省市自治区。

　　据格兰仕经营管理办的杨小姐介绍，产品物流这一部分的工作主要是由销售部门来实施，其主要的方式就是委托和外包给第三方物流公司来进行运作。为了在国内公路运输环节降低成本，格兰仕采取全国公开招标的方式已经有好几年了。而此次的重新招标，是公司针对产品配送的整体需要而做出的调整。

　　记者从销售部的汪小姐处进一步了解到，格兰仕所谓的“整体需要”，指的就是目前的物流体系中存在着一定的运力吃紧状况，承运商的车队数量无法满足其产品配送的需要，而另一方面，格兰仕和外包的运输商之间存在一定的价格分歧，也促成了格兰仕采取“择优录取”的开放方式来选择物流承运商，以在最大程度上降低其物流成本。

　　虽然格兰仕将物流配送已外包出去，但是借助于其信息系统的数据沟通，使得格兰仕能够根据经销商卖场的供需状况进行及时补给，同时保证了货物的流向基本在格兰仕的掌握之中。在信息通畅的前提下，格兰仕才有可能进一步根据仓储和货运能力，来选择合适的物流承运商。

　　开放式供应链

　　“如果要用一个词来形容我们的供应链模式，那就是OPEN(开放式)。”在记者问及格兰仕供应链管理的特点时，俞尧昌如是说。

　　在全球制造形成的产业经济圈的辐射下，格兰仕积极推进了从上游原材料供应商至终端产品经销商的整个产业链一体化发展。

　　开放式的全球采购，绝对是格兰仕低成本扩张的另一把利剑。格兰仕规模化生产及其品牌的良好口碑，吸引了众多一流的上游供应商与之结成战略同盟，整合资源，共担成本风险。在2003年，许多老牌空调企业历史库存高企，几乎没有批量采购铜管、钢材、压缩机等原材料的能力。相反，格兰仕非但没有库存包袱，加上启动大规模化的“柜机工厂”，采购空间极大，成为许多原材料供应商争相合作的热点企业。因此，今年上半年在原材料大幅涨价的前提下，格兰仕空调的总体采购成本反而比上年同期降低了2000多万元。

　　“现在，格兰仕采取的是对全球开放。就像搭一个平台，只要是我们的成本比你有优势的，你就搬过来，我就帮你干。从这个角度来说，我们就是全球性的生产车间，我们也欢迎和世界名牌企业进行全方位合作。”俞尧昌所谓的这种合作，就是格兰仕著名的“拿来主义”。

　　受格兰仕全球制造低成本和市场需求新趋势的吸引，许多国际品牌企业纷纷将生产线向格兰仕转移，甚至将世界一流的生产线、装备及技术、管理经验等低成本转让给格兰仕，以寻求优势互补。

　　“格兰仕走的是一种大生产、大流通、大配套的国际化道路。在一种大工业产业链接的过程当中，认准各自的优势最重要。基于整个市场环境和自身实力的判断，我们感觉到制造这一块是我们的优势，因此就卯足了劲去做。看看GE，整个产业如果没进入前三名的，他们就全部砍掉。不是不做，而是到我们这里来做贴牌生产，让我们帮他们做。”俞尧昌强调，格兰仕一直遵循的是国际化的专业化分工理念。

　　正是凭借这种OPEN式供应链管理，格兰仕的出口销量急剧扩张。在欧美地区，格兰仕生产的微波炉甚至已经超过了市场份额的40%。再加上全球采购的一流原材料，及整合全球现成的一流生产线、装备，以及一流专家带来的相关技术管理优势，格兰仕无疑已经占得了很大先机。