国际化与本土化的两难 甲骨文的中国宿命

　　在华高管的频频变动正成为甲骨文难以摆脱的宿命。甲骨文在中国面临的一个难题是，在区域市场本身不断长大、走向成熟的痛苦转变之中，该如何把握国际化与本土化之间的战略平衡

　　□记者 刘丽娟

　　人员更迭的背后

　　“这两年，甲骨文中国公司的员工流失率高达70%，这件事并不值得多提。”7月9日，在《商务周刊》询问甲骨文中国公司原董事总经理张书恒离职的原因时，一位该公司现任高级技术经理这样回答。

　　张书恒是在担任中国公司总经理9个月之后，于今年6月9日正式离职的。之前，财务部总监吕自明、人事部总监邓康明、渠道总监赵国豪、顾问咨询部经理王大文等中高层人员已纷纷离任。从2002年至2004年7月，甲骨文中国公司已有超过30名中高层经理人离职，这一数字明显高于其他同类公司。

　　不过，在频繁的人员更迭中，陆纯初的角色始终未变，他一直担任甲骨文大中华区董事总经理。在6月22日的2005新财年策略发布会上，陆神采奕奕，更有12名从新加坡、香港、台湾地区等地新上任的中高层经理簇拥在旁。

　　英文流利，谢绝汉语表达的陆纯初，有拉里.埃里森的刚毅和固执的行事风格。他于1997年加入甲骨文新加坡公司，2002年6月开始任职大中华区。知情人士告诉《商务周刊》：埃里森之所以看好陆纯初，一是陆擅长流程管理，当甲骨文向企业级应用软件发展时，可以带来更多的发展思路；再者，中国市场本来就非常重要，当中国业务额在其全球市场中占到超过5%，成为十大最重要市场之一时，甲骨文中国公司更需要国际经验的管理者。

　　或许受益于在南亚的成熟市场经验，上任至今，陆纯初是总部策略的坚定实施者。陆在中国推行甲骨文一贯坚持的流程管理，推动Linux服务器开发和企业级软件应用，并使甲骨文在中国获得了份额的快速增长。

　　然而，陆纯初的“国际战略”并没有得到张书恒的支持，反而成为其离职的根本原因。张是地道的本土派，张书恒是从ORACLE地区总经理、行业总经理、中国公司副总经理一直做到了中国公司董事总经理。他认为，陆所实施的流程在某种程度上是背离中国市场的。

　　按照陆的流程，销售经理遇到产品问题首先是同合作伙伴和销售总监进行沟通，只有达到销售量后，才有向上级经理汇报的资格。在这种流程管理中，陆要做的就是倾听来自中层经理的业务汇报。张书恒告诉《商务周刊》：“他从不与合作伙伴来往，不听取销售经理的意见，制定的策略当然会与现实市场脱节。”

　　张书恒称与陆进行沟通比较困难。因为在20人左右参加的甲骨文中国公司管理层会议上，汉语表达基本上是无效的。“陆对中文基本上是不认可的。结果是，管理层会议上中国本土的人员越来越少，以至于在2004年6月已完全被新加坡或香港等地区人士所取代。”张书恒说。

　　陆纯初的管理风格已经渗透到了整个甲骨文中国公司。“在甲骨文中国公司内部，从销售经理到中国区董事总经理共五个层，每层经理都只关心下属回报，中国公司‘惟上’的风气很浓，结果完全按照上司的意志行事，最终公司战略被扭曲。”甲骨文(中国)渠道经理张岩告诉《商务周刊》。

　　张书恒在描述自己离职的原因时也讲到：“并不是因为与陆的私人恩怨，而是因为我不能同意机械式的流程，使我选择了离开。”在他看来，公司原有以客户为中心、互相尊重和诚实的价值观完全被打破了。

　　而在张岩看来，在甲骨文中国公司内部，人情味式的管理肯定是过去式，流程管理是迟早的事。

　　锡恩咨询顾问公司总裁姜汝祥认为，像越来越多的跨国公司一样，甲骨文将快速增长的中国市场纳入全球战略体系时，人力资本的天平向国际化一侧倾斜，或许张书恒的离职正是这一趋势的产物。

　　路线之争

　　与对手SAP在中国市场一贯采取的国际化路线形成对比的是，甲骨文是本土化先行，在获得市场份额经过巩固期后，再将中国市场融入国际化。但是，甲骨文陷入了本土化的漩涡。

　　甲骨文在中国起家是从冯星君开始的。7月13日，刚从赛贝斯软件中国有限公司总裁位置上辞职的冯星君告诉《商务周刊》：“刚成立时，甲骨文是彻头彻尾的本土公司。”

　　1990年代初，价格策略和与政府部门的直接谈判，并未被微软或者SAP这样的公司提上日程时，冯星君便建议埃里森采取降价策略，并扩大与政府的合作，以迅速占有市场。后来的数字证明，降价举措的确使甲骨文在中国市场发展初期受益匪浅，在1997年即获得3500万美元的收入。

　　然而中国区业务快速增长的结果是，甲骨文开始对其越来越看重，开始采取既希望开拓中国市场，又不希望失去控制力的举措。1997年，香港区的庞伯华负责甲骨文大中华区的工作，中国大陆市场由冯星君负责，冯向庞伯华汇报工作。冯星君仍然坚持本土化的价格政策，最终因与庞伯华所主张的产品走高端路线的策略相背，而去职赛贝斯。甲骨文中国区第一次高层人士更迭，以本土经理人离职而告终。

　　1997年后，在李文谦和胡伯林上任后，随着数据库市场份额的稳定，以及与中国民航、中国移动等签署几个大订单，甲骨文在中国的发展迅速进入巩固期。

　　张岩告诉《商务周刊》：“这个时期是甲骨文中国公司的战略转折点，原因是中国民航这种企业应用软件的大单让埃里森感到吃惊。以至于中国市场没有进行企业级应用战略发布，就已经在进行战略实施了。”

　　2000年开始担任甲骨文中国公司董事总经理的胡伯林制定的策略是，利用数据库销售所获得的动力，向企业级应用软件市场转变，从而形成互相演绎的局面。

　　尽管这是本土化和全球战略兼顾的举措，但甲骨文总部正收紧了在中国市场的本土化链条。当时，以胡伯林为首的本土经理人还是亲自参与到与大客户的谈判中，但一系列变化已经发生。价格不再是占有市场的主要手段，并开始向中国用户推行全球统一服务体系。其次，香港人和新加坡等更多外籍人士来到中国市场做岗位轮换，开始将中国区的销售和培训体系向全球靠拢。

　　据透露，胡伯林坚持为中国大客户提供可选择的订制式服务策略，以保持长久的伙伴关系。但这并未得到公司总部最终的认可，因为在总部看来，向这些大客户推行高价值服务赢利额可以达到订制式服务的两倍。最终，胡伯林在甲骨文中国公司保持业绩高增长时选择辞职。

　　2002年之后，陆纯初与张书恒之间表现的甲骨文中国公司国际化和本土化的博弈，是甲骨文在中国发展的第三个阶段。这一阶段的核心是在中国市场争取对甲骨文全球更高的利润贡献，同时，甲骨文的赢利点向企业级应用方案市场转移。由张书恒等本土经理人发起的“金色中国”计划成为甲骨文在中国第三发展阶段的核心。

　　“金色中国”的目标是3年内超过Oracle韩国公司，5年内赶超Oracle日本公司。其前提条件是，甲骨文中国公司的业绩年增长率必须达到50%至80%。

　　这意味着，在数据库产品市场，甲骨文不仅要靠价格和服务打败IBM的DB2，在专业和细分数据库市场超过BEA、赛贝斯等竞争对手；并且需要在企业应用级市场通过简化产品安装和简化服务，凭借速度从IBM、微软、SAP手中争取更多的份额。

　　张书恒告诉《商务周刊》，这样的增长速度需要在各方面获得优势后才可能发生，“而这需要以巨大投资支持，否则根本无法在成本和客户的快速响应方面获得优势”。

　　然而，中国本土高层参与，并获得埃里森高度重视的计划最终在实施时发生了变奏。一位资深技术经理向《商务周刊》解释说，陆的计划是像IBM那样卖行业解决方案，但问题是没有行业性投入的支持，导致解决方案不符合产业现状，并失掉了很多潜在客户。

　　按照这位技术经理的说法，高市场回报率成为甲骨文在中国发展的焦点，并完全紧缩了战略性投资。他举例说，甲骨文在中国的两个研发中心始终以测试为主，70%以上照搬总部的标准，远远不能满足客户快速需求。

　　甲骨文在中国市场的伙伴关系也向利益关系转变，但是这并不符合赢利中心向企业级应用软件转移的整体发展战略。由于企业级应用软件的复杂性，不是由VAD(增值分销商)、ISV(独立软件开发商)和SI(系统集成商)能够单独解决问题的，CRM(客户关系管理)、HR(人力资源管理)等环节都需要与合作伙伴进行共同的战略投入。

　　在甲骨文公司内部，企业级应用软件的销售体系也“不恰当”地保持了数据库产品的销售模式。一位渠道经理向《商务周刊》解释，高量化指标可能使销售经理在数据库产品方面产生更高业绩，但是企业级应用软件则不同，因为企业软件的销售存在10个月甚至更长时间的滞后期，这需要以销售经理在4至5个月内的业绩作为考核指标，而追求短期效应的高量化指标无疑让销售经理压力倍增，而出现人员流失。

　　处在业务转型期的甲骨文(中国)出现了一个独特的现象：其对中国市场的业绩重视程度与实际业绩增长并未形成正比关系。来自赛迪咨询的数据显示，2003年，当SAP的市场份额保持80%增长率时，甲骨文份额增长不足37%，2004年前5个月，SAP的市场份额增长了67%，而甲骨文的增长不足30%。

　　痛苦的改变

　　埃里森信仰“人生最大的快乐是击败敌人”。他充满挑战的个性，也使甲骨文公司在市场中表现出强烈的控制欲望，最直接的表现就是甲骨文在中国追求高额业绩增长时，企图完全把握渠道的控制权。

　　一位甲骨文的经销商告诉《商务周刊》，合作伙伴必须完全按照其甲骨文的条款签署合作协议，否则，就会发生停止供货或者停止提供服务。更糟糕的是，由于一味地追求业绩，甲骨文的销售经理不得不提前对经销商结账，直接损害了经销商的利益。按照经销商的解释，这种强硬的渠道策略是在陆纯初任职后发生的。

　　2003年3月，一家曾代理甲骨文公司产品的系统集成商准备竞标一个政府项目，其与甲骨文签署了150万元供货合同。甲骨文销售经理要求该公司在未供货时提前支付了150万元合同款。但最终因政策变动，项目落空，销售合同没能得到履行，而15个月过去了，这家代理商却一直未能得到150万元退款。因为按照甲骨文公司的一项规定，已签署的供货协议付款后，即使甲骨文未供货，也不退货款，并且不允许将这种空单向其他合作伙伴转移。

　　分析人士指出，这种对于伙伴关系的控制，源于甲骨文在中国的10年发展中，合作伙伴基于长期依赖所致。但是这种控制策略正对甲骨文的市场增长产生阻力。

　　张书恒坦言，甲骨文所实施的策略并不是他的初衷，并且在离职前，他专门赴香港向甲骨文亚洲总裁威廉姆斯(Derek Williams)谈及这些市场问题。但却没有得到回音。

　　在甲骨文的历史上，埃里森先是看到IBM在数据库的缺陷而创立甲骨文公司，后来在网络时代又推出了基于internet的第八版数据库，并且成为Linux的最大受益者。或许这些先瞻性的举措已经说明，甲骨文的天性并非机械式被动反应的公司。“这种对于总部策略的机械执行，是迟早会发生改变的。”甲骨文中国公司的一位高级经理告诉《商务周刊》。

　　2005财年，甲骨文提出了基于Linux平台和基于网格计算的发展策略，并且将中国区分为三大市场。在中国成为甲骨文的又一个主流市场之后，其在华的市场策略与其他市场日益趋同已是必然的趋势。现在，甲骨文(中国)公司面临的一个难题是，在区域市场本身不断长大、走向成熟的痛苦转变之中，该如何把握国际化与本土化的战略平衡，也许，难度更大的在于，如何能为中国区决策层的频频变动画下句点。