2007年中国人力资源管理新年报告会实录(6)

　　主持人：非常感谢柳总很系统，用事实和概念有机的结合，给我们分享了联想控股，联想集团，以及神州数码很多的信息，因为我们能够请到柳总非常不容易，所以给大家一个机会，可以提三到四个问题。

　　提问：柳先生您好，我是中国人民大学劳动学院硕士研究生，首先感谢柳先生精彩演讲，您关于联想控股在管理上一些经验的介绍，给了我们很多有益的启示和思考。我有一个问题想问您，联想集团在2004年裁员600多人，当时引起社会各界广泛关注，我记得您当时在回复媒体有关提问的时候说了这样一句话，说联想集团的裁员，是在不恰当的时间做了正确的事情，我想问柳先生，请您给我们解释一下，为什么是正确的事情？为什么是不恰当的时间？谢谢。

　　柳传志：联想在办一个什么类型企业的时候有过这样的考虑，在80年代的时候，我们觉得日本的企业特别强调亲情，当时美国企业被日本企业逼的节节后退，我们也觉得应该把企业弄的像一个家一样。但是到的90年代以后，日本企业出了问题，出了什么问题呢？当经济不景气的时候，企业需要裁员的时候裁不下来，人人都是企业的主任，都是家，这就有一个问题。而美国企业形成了一种叫做职业经理人的做法，只要对我自己合适，我不把你且当家，你叫我走我就走，你不叫我走我有合适的地方我就走。在这个情况下我们应该走什么路？我们有这样一个思考。后来我们有一个思考叫铁打的营盘流水的兵，核心骨干要留住，他们要培养联想事业型的人，光是职业经理人是不够的。你必须得爱联想，把自己的生命的追求真正融入到联想目标中，这些人是骨干。但是其他的部分，如果自己愿意走，或者不把他们当作主人要求，因为你也不能能够要求对待人家像对待主人一样。04年是联想、在01、02年、03年战略上出了问题。联想集团战略出了什么问题呢？杨元庆接了我的手以后出了一个问题，他继续要扩大业务，连在中国PC方面已经占了很大的市场比例，再扩大有困难，于是他们决心走多元化的道路，于是就在网络内容上下了工夫，在软件服务上下了工夫还有等等许多。这一下了工夫以后，01、02、03做的并不好，不好是刚才讲执行上有问题。执行上是什么问题呢？主要是资源不够，支撑不了这么多业务同时开展。什么资源不够？领导人的经理资源不够，杨元庆以前一路拼杀，人家跟都跟不上的原因，就是杨元庆对PC业务的感觉特别好，他只主抓这一个业务，亲自做到底。但是到新的业务面展开以后，而组织架构又是这么集权的架构，要他考虑，而他对其他方面并不熟悉，花了大量的精力研究其他的业务，主要的业务放在旁边，受到竞争设的强力攻击。在这种情况下实际上有点主业上××，到了03年底联想决定彻底的调整战略，一方面准备专一化，把业务完全收缩到PC上往海外打，这一点裁员是重要的项目，这是企业发展重要的需要。当时我们跟IBM谈判的时候，要买IBM的业务，拿什么买呢？是拿股份去买，因为股价的高低，对你买他的贵贱有直接的影响。你同样是12亿美金，你股价高花的代价少，而股价本身对股市对你的看法有关系。而我们正在做大幅度调整的话，业务肯定往下走，成本会高，这种情况下裁员是一种不得已的做法，非这么做不可。当时员工提出一个到底联想是家还是不是家，我有一个讲话特别对这些员工感到抱歉，但是一个企业只有企业有生命，员工利益才能保证，不然的话企业都没有了，员工也就根本没有了，所以我就说的意思就是说，在对广大员工来说，联想真的不能完全去当成真正家的感觉。因为一个真正的家，子女不管做错什么事，父母顶多说说而已，不会真的采取严厉的措施，企业要护住整体利益。我说了这么一个事情。今天联想给员工提了一个新的说法，一对普通员工，我们强调责任心，就是你得会做事，你得有责任，不管你是看门，管仓库，管什么工作，你必须得负责任。到了中层员工，就是经理这一级，光责任心是不够的，你得问，你得想去挣更多的钱，你得想压更大的舞台，更大的发展，这样你才能当经理，不然责权利交给你，你越做越萎缩怎么行，对他们强调责任心。但是我刚才讲到了高层骨干，除了这个还不够核心的部分要有事业心，你光上进不行，你一定要在联想上进，要为联想的事业卖命，这改变你的命，这个做法做完了以后，如果联想一般员工有上进心，责任心更好，他有可能往上发展。但是我们没有要求，你如果要求要对他负责任，你要求人家有事业心，人家真有事业心了，比如说刚才讲班子里要换人换出来怎么办？我刚才讲把事情放在桌面上说，还要给他一个戴金的降落伞，让他平安着地，这就是我们的一整套的体制。

　　主持人：谢谢柳总的回答，因为我也是做人力资源管理，我也很关心04年联想裁员的问题，我在外面曾经替联想辩解过，企业是不是家，要从两个角度看，现在是父母对孩子要承担什么东西，如果你真的把他作为一个家的话，其实首先应该是子不嫌家贫，当父母没有给我们提供什么样条件的时候，其实孩子还应该自力更生，解决父母的问题，不能只站在员工的角度企业应该对我怎么样，还应该站在企业的角度，员工对企业应该怎么，供柳先生参考。

　　提问：我是人力资源管理杂志社的记者，我问一下杨元庆千万年薪的事情，他年薪是怎么评价的标准？联想像普通员工在全球同等规模公司工资是比较低的，包括戴尔跳槽，高管薪酬体系是怎么样的？你怎么吸引他？

　　柳传志：现在杨元庆年薪是由董事会下面薪酬委员会制定，这个薪酬委员会一共是三个人，我不是薪酬委员会的成员，薪酬委员会是GA高级合伙人。GA是一间高级投资公司，他等于是联想的股东，这个工资包括三个部分，一个是年薪，一个是

养老金的提取，还有一个是期权，三部分全算在里面，这跟国际上的东西是相符合的。在定年薪的时候，我作为大股东的董事，感到有非常为难的地方，因为国外同等情况的员工，大概工资比这个还要高的多。现在杨元庆董事长和这个CEO美国人之间还是有很大的距离，这个事情非常难弄。因为不仅是杨元庆一个人，杨元庆后面还有很多一批中国人，在新并购的新联想里面，中国部分的业绩，在整个联想业绩起了绝大部分的作用，因为我们要靠中国部分的业绩慢慢把其他的部分消化掉，然后才能产生整个的业绩。现在正是消化的过程。因此最大的矛盾是什么呢？是中国部分做的好，但是相对来说待遇要低的多，这就是一个非常难做的事情。杨元庆的事情本身必须要按照国际惯例算，刚才我讲工资包括三部分，这个钱数等等都是按这个做的。

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