2006并购重组高峰论坛10月28日(上午)(11)

　　我们到巴基斯坦去，总统亲自出面，谈完了以后把巴基斯坦所有的项目拿出来，把煤、电、什么东西都拿出来，说你要什么东西我给你什么东西，所以进入大规模的重组整合，在产业整合领域里面作为一个重要的试点来关注。因此从这个意义上讲，从产业整合角度讲，制造力的升级，自主创新力的提升，和整个资源力的扩张现在在收购兼并领域里边都会创造大量的机会，是我们高度关注的领域。

　　第二个问题21世纪的时代资本为我们提供了机会。大概在五年以前王义夫参加一个会，我也跑去听了，一批海归派的金融家在大谈他们进入中国十年找不到机会，结果王义夫上去讲了一大段，他说你们为什么找不到机会呢，因为中国整个市场和产业不够完善、不够成熟，所以在这个不成熟的条件下，你自己给自己设立了大量的成熟市场文化，就找不到机会。就跟断头台两个强盗在那儿说要没有断头台就好了，另一个说要没有断头台咱们就可以抢了。我们怎么把一个亿的公司变成一百个亿，就是大量的机会。我们经常说德隆真是生不逢时，它死之前的两三年里头已经研究产业基金怎么去做了，说实在的只要再撑三年它所有的资源都有大价值。上次我碰见国有资源开发中心的人，拿了全国70、80%的资源最后给了开发公司的老板了，那个东西价值几十个亿、上百亿的说法都有。而它垄断了中国这么大的资源，怎么会是没价值的呢，从这个意义上讲，德隆如果再晚三年死，实际上国外的大规模产业呈这种势头，他所有的资源就会非常重要。

　　我们现在跟大批的基金、中小基金全部都在引用。法国的基金、英国的基金到处在找，我们当时找项目，国外的基金大规模进入，国外基金进入之后给中国的收购兼并到底来了什么。现在用反外资的风潮，最极端的说法上次我听了非常著名的专家在这儿讲，中国还缺外资吗？中国不缺资本了，不缺外资了，该关门了，该重新调政策了。我说你仔细看国外基金进入中国以后再重新调整我们对资本的坐标，我们当时统一

润滑油都进去过，整个外资把中国最优质产业的定价系统重新进行定价，当时我们弄华宇的时候最后定价就够高的了，你看外国的定了三倍，中国的资源到底是多少，在全球资本市场范围内值多少钱，假价系统反映的是资本成本，所有人拿着钱都觉得有30%、40%的汇报，实际上国外的成本是5%、3%。这种成本导致对资源的评价体系产生很大的变化。中国的资本到底怎么样重新组织是一个最大的问题，中国是不缺钱，但是是没组织的钱，这种组织的过程就是要外国基金来做。国外的基金已经有30年的历史，这些机构投资者没办法专业化管理的时候为什么出现产业基金，为什么出现大量的合伙制的产业基金，这种机制怎么形成的，这种机制用什么样的方法看产业，怎么样去收购兼并这些公司。确实是我们在跟国外大的基金合作的过程中学到的，你真闹明白了他30年的积累，我们现在对收购兼并真正的理解还非常原始，他们怎么评价项目、怎么看待这个人，进来以后怎么之，怎么去做，资本市场完整的一套规律体系是需要中国企业重新研究的。包括资本怎么识别基金管理深，基金管理人的经验体系和信用是怎么培养的，这些东西都需要重新学习。

　　所以国外基金整个大规模的进入，是中国收购兼并的重大催化剂，会催化出一代人对收购兼并的重新认识和重新理解。你仔细看下一步的全球通会给中国企业带来什么样的变化。我们老说买壳、卖壳，现在他买了快一个亿了，现在资本市场导致的全流通的机会是什么样的一个机会，用股市去收购兼并大量的机会意味着什么，所有人的潜意识大家都在讲，但是在操作的过程中大家怎么做，现在是刚刚开始开了个小门，刚刚开始入道，还没有进行大规模潮流性的东西。这就是整个资本市场里边、资本运作里边出现的重大运作机会。再往下去看，外国基金给我们提供的机会、提供的经验和中国全流通会给我们提供出来的暴富利润增长点都会刺激中国没收入的资本，靠投机取巧，靠特殊方式来取得暴利的资本，没这个时代了以后一定要进行金融创新的，现在我们关注的金融创新点，第一个像开发银行、进出口银行都是属于国家政策性银行想往投行转的，因此我们怎么进入收购兼并是人人在讨论的问题。同样你仔细去看，中国现在很多区域金融政策，特别是这次渤海地区等于是天津的开放，现在在研究到底怎么开放金融，如果能导致天津这个地区进行大规模的基金创新，如果能把国外的基金也引进来，如果按照这个思路进行创新的话，我认为中国的资本重新组合将会在政策上开一个口。中国的资本重组是大量的资本组织形态在中国通过政策放开形成一个体系的问题，大量的机会我们都在超前的把握，都在探讨。这是第二个领域里面的三个要素。

　　第三个领域就是中国的资本市场和收购兼并碰到的非常重要的问题。是20年前的经验已经不够用，我们现在碰到的整合问题是国际接轨问题，你看现在整个中国在整个收购兼并领域里边出现的三个重要管理领域的问题，第一个就是人力资源问题，非常严重、非常突出。现在国外的基金进来以后，我们经常跟他们谈能不能帮你管理，他们都跟我讲一个观点，国外的风险投资和基金都跟我讲一个观点，我这种资本形态的并购本身考验我对这个人的识别能力，我要识别不好是我投资的失败。要不我成天去弄帮管理咨询公司来，整这个经理、那个经理，我后边还怎么并，人家不信任我了，我一定给他放一个宽松的条件，让他入我的道。我识别好了就好，识别不好我认栽。他最后他说我肯定能给你解决了，解决了我也不让你解决，我就是让它死。死没了下一个赶快让我并吧。识别人才确实有一套东西，就是我给你派进来什么样的人、找进来什么样的人，在事先要说好的，识别人才和整个提升管理素质是收购兼并的重大领域。再往下来现在大量的收购兼并都叫功能对接，并购了这一家再并购那一家，凭什么。我们现在看了两家企业，把这两个东西合起来的话，它的技术创新和市场的能力怎么样进行收购兼并重组整合的时候，能把它合为一体，这是在管理领域里的体现，最近我们大量的项目都在研究这个问题。而整个在管理提升收购兼并中的最高境界是什么，中国企业像联想这样真的把IBM给并了就面临着重新请CEO，就要把戴尔的人给弄过来，最后使得IBM的高级技术和联想的低水平的低成本和戴尔的高水平的低成本要大同，这样导致全球管理能力提升和跨国性的对接能力的不断提高。我们认为现在这个时代，中国的销售兼并的时代在产业整合、资本机会和管理提升上还有九个问题需要去解决。

　　而在解决的过程中，国际资本的力量，国内的产业有竞争力的企业力量，和国内的同行家的力量，到底怎么通过21世纪大规模并购重组中，怎么样创造出运作主体来，我做了20年收购兼并，大多数是不成熟的企业去并购不成熟的企业，收购方也是不成熟的，最后是在迷迷糊糊中并购出的，而现在国际大资本进中国的时候，往往是比较成熟的企业并购我们不那么成熟的企业。而在未来的过程中只有中国逐渐地走向规范的市场经济，被并购的主体也变成成熟的主体，而我们又创造出大量的成熟主体去并购，我们才真正地走向国际化。仔细研究过国际上的收购兼并，中国企业做的技术服务之外的很重要的服务，对象两边都没有这个能力，你得把这个能力提上去。再往上说很多不确定的因素、生态的因素就是艺术了，那是谁也学不会。凭什么去做去，真凭你20年的经验拍了脑袋最后讲明白了，你把那个地方钻进去把事给解决了还可以，否则就没希望。最后是靠你长期积累的经验了，是没法复制的。现在收购兼并真扶植一帮小孩那真做不了。现在真正搞成员的并购是干吗，他说我就一个事，就是带着一个组算账的，所有的组都找我来算账，到底最后价值是多少，怎么回事，到底人家给你开的价是多少，一对比就知道该不该并购，会算的，不会算的一比就给淘汰了，小孩刚毕业到最后已经20几万美元了，他说三单生意一做完我就把别人比下去了。

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