深圳中行：三十年金融改革缩影(2)

　　它的业务规模已经达到2000多个亿，贷款在1400亿左右，这在中国银行系统内也是超过了不少省级分行。

　　《财经时报》：中国银行深圳分行曾经提供过金融服务的重要客户有哪些？曾经有哪些企业依靠中行的金融服务实现快速发展的？

　　段永宽：各银行在成立之初都有其各自的定位。工商银行的主要客户是国营企业，建设银行则主要面对建设企业，中国银行的客户就是外贸公司。外贸公司在当时是很小的。因此，中国银行是“小弟弟”，跟其他银行没法相比。但是在深圳却不同，在深圳，中国银行是“老大”，这与中国银行深圳分行毗邻港澳有很大关系。

　　像中兴、华为近几年在海外动作比较大，他们也都是做电信产品，他们的产品需要很多零配件，而这些零配件的供应商都是中小企业。对此，我们会设计一种产品——“1+N”，中兴、华为是1，零配件的供应商就是N.对于中小企业的供货和付款，我们会设计一个产品，把它用法律文件、流程、制度、结算的方式互化以后推行。

　　对大客户，我们将形成一个专家团队进行专业化的服务；对中小企业，我们将发挥中国银行在进出口贸易方面的业务领域优势。

　　领跑+创新

　　《财经时报》：和其他同业相比，深圳分行有哪些独特之处？

　　段永宽：深圳分行的人才结构非常均衡，全国各地人才都有，对很多改革能快速反应，并很快形成具体方案。这在其他城市的分行很少见的。2004年，公司实行业务扁平化改革和集约化的经营，在此基础上又有一套绩效考核系统与之配合。这种模式在深圳分行取得了成功，并在中国银行系统内得到推广。我认为这与深圳分行均衡的人才队伍分不开。

　　《财经时报》：中国银行深圳分行近些年的业务创新和服务创新有哪些？银行自身的现代管理和科技创新又有哪些？

　　段永宽：作为股份制商业银行，我们最担心的是成本的增加，总行又不准加人手。所以，今后这些问题需要我们好好研究，并创造性地解决。

　　我们提出一个战略目标：巩固深圳中行市场领跑者地位。

　　对授信的客户所在行业进行的基础上，我们提出行业组合的设想(方案)。并不断地积累数据，分析数据，使方案能不断地贴近市场，能具有指导和标杆的作用，在授信的审批中这种前瞻性也会越来越好。据此我们做了一个授信手册，依照这个参照标准进行业务营销和运作。目前，国际同业也用这种数据和模型来进行参照。

　　我们的产品在不断地创新。比如人民币升值美元贬值的情况下，我们相应地推出一些产品，受到客户的欢迎。我们还提出一个V账服务，V就是胜利和“VIP”的意思。我们会不断开发这些中短期的产品。

　　另外，我们的理财和授信结合的产品会越来越多。我们在跟海外分行合作进行海外代付业务、贸易融资业务，这些产品赢利也很好。

　　可以这样做，是因为深圳的金融市场环境比较好。市政府是鼓励创新，还在业务创新方面发奖金，监管部门也非常开明。而以我的经验，相比之下，其他地方的监管都比较严。