本刊特约记者林韬 孙永强 本刊记者储珠献

　　在利用外资改造国企更加开放的今天，解剖曾经轰动一时而今又陷入泥潭的“中侨现象”，不亚于上一堂颇具警示意义的洗脑课。

　　早在1992年，新加坡商人黄鸿年的中策公司与泉州市政府达成协议，将泉州市37家国有企业一揽子嫁接到外资企业，组成泉州中侨集团股份有限公司，首开我国利用外资成批改造国有企业的先河，在国内产生极大的反响，一度被海内外媒体誉为“中侨现象”。

　　时隔11年,在利用外资改造国企朝着更加开放方向发展的的背景下，记者再次对“中侨现象”进行了采访，行前预测这将是件愉快的任务，但没想到在“中侨”，记者的脚步却处处受阻，“中侨”的很多举动也着实让人迷惑。

　　其实，记者此次再访“中侨”，是带着某种取经的动机，想让曾经被誉为外资改造国企的“先驱者”的经验受益于困境中的广大国企，但不可否认也有探清“中侨”这些年发展轨迹，看看“中策式”的收购是否是国企脱困的一条出路。但是，记者在“中侨”的所见所闻，却与想象中的“中侨”产生了距离。

　　此次对“中侨”的探访，还让记者产生了这样的感叹，改革是摸着石头过河，摔倒了，脚湿了并不可怕，怕的是不知站起来，不知晾干脚。大家都希望中侨集团能发展壮大，“中侨“也要真诚面对大家，市场是残酷的，成败都很正常。

　　虽然此次透视“中侨现象”让我们看到了一些以前没有看到的东西，但可肯定我们的初衷是善良的，因为对处于市场困境的国有企业的改造本来就是一件非常艰难的事情，但我们希望的是我们不要再犯一些低级的错误，更不要让已经产生的问题被人为地捂住，因为这是我们交了高额的“学费”换来的，不要为了一些面子问题，让其他企业重演。

　　(一)

　　迷惑中侨

　　“中侨现象”一晃快11年了，究竟国有资产是否增值？改制是否到位？改制后的企业是否焕发了生机？对于这些大家关心的问题，中侨集团一直保持沉默，而关于中侨集团的各种说法却在社会上广为流传。

　　2001年，据福建一家报纸报道，浙江省3名骗子以高价租下中侨集团的下属企业为幌子，10天骗了30万。

　　政府口中的中侨

　　记者进驻泉州后，分头采访了相关部门及个别企业，虽然都不同程度受到冷遇，但在记者的努力下，还是从泉州市体改委获得了一份文字材料。

　　这是发表在1994年《福建改革》杂志上的一篇文章，题目为《国有企业嫁接外资的成效与启示》，是改制两年后政府部门对“中侨现象”的经验总结。其中总结这次改革的特点有三，即一揽子嫁接，外资控股；先控股后切块；集团化经营。

　　据泉州市政府说，嫁接成功后，中侨集团就立即着手推进现代企业制度建立，提高经济效益，使国有资产迅速增值。1993年，人均创税利4760元，比1991年增长2510元，全年实现销售收入4.29亿元，上缴税金3431.78万元。

　　另外，中侨集团还加速了技术改造进程，提高产品的技术档次。投资144万美元，引进瑞士利乐饮料制造设备，加强其下属企业源和堂公司的技术力量；投入75万美元到无线电元件厂，引进美国多层陶瓷电容器生产线，使该厂的投产产量和质量在全国领先，达到国际水平。当时泉州一家主要媒体称，中侨集团的开业，使“泉州工业由此进入了一个崭新的发展时期。”

　　记者眼中的中侨

　　但在“下面”，记者所见所闻的却又是另一回事。

　　在采访受阻的情况下，记者一方面争取政府的支持，另一方面深入中侨集团的近10家企业的生产第一线，倾听“下面”的声音。在基层，员工们说中侨集团这几年不是长大，而是缩小，倒的倒，关的关，并的并，原先的37家现在只剩下17家了。

　　实际情况也正是这样。据记者探知，目前中侨集团所属的企业中，工人月收入最高的要数无线电元件厂，每月才约700元。该厂员工说，国家曾两次计划投巨资来扩大该行业的生产规模，他们厂都有希望，但因为工厂已经改制了，不是国有企业，国家就不投资，这两次大翻身的机会也就溜走了。

　　记者提醒工厂改制后曾投资75万美元，引进美国多层陶瓷电容器生产线一事。员工们回答说那是已经用了20年的生产线，现在也面临淘汰，今后怎么办？

　　中侨集团味精厂原是一家效益比较好的企业，可改制是政府工作的需要，企业因此硬是被纳入改制计划之内进行了改制。实际上对味精厂来说，效益好是因为有名牌产品，打开了市场，因而企业前景十分看好，与改制并无多大的影响。

　　源和堂公司是一家具有80多年历史的名牌企业，原本有着十分宽敞的厂房，但改制后，一部分出租给了他人，一部分改做仓库，还因此组成了中侨集团源和堂物业管理处，而让“精简”后剩下的50多名员工挤在一座四层楼的旧厂房里。

　　罐头厂停产，部分厂房出租；机械制造公司厂房出租；机械厂、粮油公司倒闭，这一切的一切，让我们对改制后的“中侨”是否真如传说中的那般神奇产生了怀疑。

　　员工纷纷指责

　　虽然来之前就有了思想准备，知道国企的改制并非是那么的轻而易举。可是中侨现象的广为流传，让我们对中侨有了某种意义上的期盼，但面前的事实却让我们愕然和无所适从。

　　关心企业的永远是自己的员工。面对记者，员工们纷纷发问，其情之切，让记者为之难受。

　　员工们说，中侨的改制并没有到位，讲是合资企业，董事会聘用总经理，总经理聘各公司的厂长经理，可聘来聘去还是国有企业的原班人马。以前的粮油公司员工说，改制前员工集资入股，到年底企业多少有些分红，可改制后却关了门。

　　其实不光是员工们这样说，从记者多方了解的情况中也能感受到，现在的中侨集团似乎是“四不像”：即国企不像国企，外企不像外企，合资不像合资，独资不像独资。比如说合资时外方要投资2.4亿元，到位了没有？谁来监督？有多少投入了技术改造？现在连总经理都是外方的，国有资产谁来管理？这一切在中侨都无法让人弄清楚。现在的“中侨”许多方面问题根本理不顺，企业很难运转。

　　(二)

　　鸡肋中侨

　　中侨集团里有着40%的国有资产，在中侨发展的黄金时期，平均每四户泉州人家就有一名中侨人，中侨的好坏牵动着所有关注中侨人的心。记者经过一个月的深入采访后，发现在中侨集团背后有颇多耐人寻味之处。

　　中侨集团下属企业的员工们在看到记者深入采访的干劲和不挖出事实不罢休的劲头之后，都叹息着说“太迟了”。他们说，要是媒体早几年来披露“中侨”的内部情况，也许可避免“中侨”这几年所走的弯路。

　　福建省政府发展研究中心的一些专家认为，国有企业与外资嫁接其本身并没有错，这属于资本运营的一种方式。中侨集团目前的处境可以说是国有企业改革没有到位的结果，国有企业既然走资本运营的路子，就一定要真正了解资本运营的方式，走得名符其实。

　　据记者了解，目前福建省已成立了不少投资控股公司，但对资本运营都是浅尝辄止，“中侨”的情况更是如此。从1992年到现在，从中策到发林，“中侨”几经易手，到今天，已如同鸡肋，让人难以取舍。

　　中策为何盯准国企？

　　中侨集团成立时由黄鸿年出任董事长。其人是东南亚金光财团董事长黄奕聪(祖籍泉州大罗溪村)的次子。1960年，黄鸿年12岁时被其父送回国内，就读于北京26中，后来结交了大量“老三届”的学生。这为黄鸿年此后在内地大举兼并、收购国有企业提供了方便。

　　1991年6月，黄鸿年在香港收购一上市公司，改名“中策”，开始“专注于对中国极具策略的投资和以中国为重点的发展路线”，把目光对准了内地的工业企业。

　　从1992年4月到1993年6月，中策集团共斥资4.52亿美元，购入了196家国有企业，随后又收购了100多家。黄规定，所有与中策合资的企业，都必须在企业的名称前冠以"中策"二字，泉州中侨(集团)股份有限公司就是其中较有名的。黄鸿年的一连串大手笔收购濒临倒闭的国有企业，赢得了“中策现象”的美称。黄之所以对被国内看作老大难问题的国有企业这样感兴趣，一方面是他有早年内地学习生活的背景，可要深究下去，情况远非这么简单。众所周知，国企脱困对中国政府来说，是个最重要而又最头疼的问题，黄鸿年知道，自己若加入进来，帮助中国政府来脱困国企，必然会得到政府的大力支持，而大开绿灯，扫除许多不必要的障碍；另外，政府为了早日让国企成活，也定然会让接手者获取客观的“优惠条件”，以此来刺激大量外资对问题重重的国企产生兴趣。

　　这一切，对中国国企非常熟悉的黄鸿年早有洞察，而这也正是黄“入主”中国国有企业的深层原因所在。

　　黄鸿年的“起死回生”术

　　泉州中侨集团合资前，泉州市属国有企业有37家，13家亏损，待业在家职工6000人。1992年8月，中侨集团股份有限公司成立。中方以37家国有工业企业的全部厂房设备等固定资产作价投入，占股40%，中策公司出资2.4亿元占股60%。按合同规定，中策在“中侨”成立之日起3个月内缴付2.4亿元的20%的资金额，其余部分两年内分期投入。

　　按“中侨”成立时的规划是，一年平稳过渡，两年初步发展，三年大见成效。三到五年内注入5.6亿元资金，改造和扩建35个项目，使集团的年销售额达到15个亿，利润1.7个亿，同时使员工的实际收入有较大的提高。

　　这个前景实在太美妙，不能不让人心动，这大概就是当年泉州市政府之所以能下定决心把国有企业嫁出去，而且是以让人不可思议的极低的价格嫁接中策的原因。

　　其实刚开始的情况确实与预期的相差不远。1992年中侨集团成立，3个月内中策投入了2.4亿元的20%，改进、引进了一些生产线，加速技术改造进程，到1993年就完成销售收入4.39亿元，比上年增长15.28%；上缴各种税利3900万元，增长47.49%；实现利润1808万元；归还国家专项贷款3027万元。巨大的经济和社会效益，让所有担心国有资产流失而对嫁接持反对态度的人都闭上了嘴。

　　洋老板金蝉脱壳

　　如此良好的发展态势，按理说黄鸿年不会把“中侨”拱手让人。但事实上到1994年末，中侨集团已经从黄鸿年手中转到了东南亚的另一个财团发林集团(farlim)手中。

　　记者很是迷惑黄的举措，为何放着如此有前景的企业不做而拱手他人？

　　经过一番艰苦的打探终于得知，发林集团是以2.4亿元接手“中侨”的，而且在接手后的半年内，发林集团的2.4亿元就已全部到位。而按照合同规定中策公司本应出资2.4亿元，但中策只在“中侨”成立后的3个月内缴付了20%，其余的部分，从1992年中策接手“中侨”到1994年转手发林，黄鸿年并没有按合同规定两年内投入。这样，其实黄鸿年就以2.4亿元的20%(48000000元)“换取”了发林集团的2.4亿，“纯赚”了1.92亿。

　　至此，我们终于弄懂了黄鸿年的“高超”资本运营手腕。

　　然而，不知是国有资产管理者没有看到，还是对“中侨”的情况一无所知，黄鸿年的操作一路下来竟顺顺当当。

　　其实，“中侨”成立后黄并没有对37家国有企业进行脱胎换骨的改造，还是过去的老厂房、老技术、老产品，还是沿用原有的管理思路和机制。但黄鸿年不愧是资本运营高手，1993、1994、连续两年造出耀眼的经济效益，替中侨披上一层金灿灿的外衣，从而使发林公司能心甘情愿地高价接下他手中“烫手的山芋”。

　　(三)

　　僵持“中侨”

　　发林集团是马来西亚的一大著名财团，按理说，久经商战的发林接手“中侨”前不会不对中侨进行“透视”，更不可能以2.4亿元的天价接过这个实际上“第一年有盈利，第二年已开始亏损”的“烫手山芋”。这之中固然有被黄鸿年一手炮制的金灿灿外衣所蒙蔽的原因，但记者在中侨呆的时间越长，越感觉个中原委并非想象中的那么简单。

　　据了解，发林集团从中策公司手中接过中侨后，重新在工商部门办理了营业执照，执照上所列的经营项目，除工业、商业、交通运输、咨询服务、金融证券外，还有最重要的一项，那就是房地产开发。

　　记者从泉州市政府得知，37家国有企业占地总面积114万平方米，合同规定合营期限为100年。庞大的土地使用面积和超长的使用期限，为房地产开发提供了大舞台。到这里我们也终于知道了发林为什么要以2.4亿元的天价接手中侨这个“烫手山芋”的真正目的所在。

　　土地使用权之争

　　发林集团重新登记营业执照的时间是1995年1月5日，同年的2月10日，“中侨”董事长林玉堂就给泉州市国有资产投资经营公司发函，对没有将所有的土地入股交合营公司使用提出不同看法，并表示中方未将土地使用权给予合营公司，属于违约行为，并要求中方在两周内予以纠正。由此可见，发林集团对拥有土地使用权的心情是相当迫切的。

　　然而，当初中侨成立时，泉州市政府与中策公司签订合资经营的合同上规定，合营各方的目的是引进先进技术、设备和管理，改造泉州市属国有企业……促进泉州市对外开放，加快经济发展步伐。合同中并没有土地使用权的归属约定。对于中侨集团提出的土地使用权问题，中方则认为，依据当初双方的合同，中方只是以其所属的全部厂房、设备等固定资产作价入股，北京会计师事务所对国有企业的《验资报告》及正式入资的固定资产作价中并无对所有企业的土地进行作价；当初的合同还依据《中外合资经营企业法》的相关规定约定：“甲方将有关的土地使用权提供给合营公司使用，合营公司向政府申请五年免交土地使用费，第六年开始按国家规定申请并缴纳优惠土地使用费，如改变用途规定办理有关手续。”中方依据以上事实，认为当初合资经营时，只向合资方提供优惠的土地使用权，而并没将土地权限作价入股。中方认为，合资方应继续履行该合同的各项条款，否则应负违约责任。

　　可是直到今天，合资双方在土地使用权问题上还未取得共识。中侨集团下属企业的员工们都为公司的现状而着急，他们说，只要政府支持中侨集团搞房地产开发，公司马上就会活起来。因为不能取得土地使用权，外方注入资金的脚步放缓，“中侨”下属的一些原本就步履维艰的企业，在失去政府的支持后，又没有得到新的资金扶持，在不断激烈的市场竞争中出局就成为必然。

　　中侨--国企改革镜子

　　“样板”的代价与价值

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