两年来，冈村正一直在带领东芝公司斗争——不仅是同恶劣的经济环境，更是同东芝自己。他要靠坚韧不拔的毅力重现这家电子巨头的光华。

　　本刊记者李硕： 5月31日，日本球迷冈村正兴致勃勃地坐在看台上，这是韩日世界杯的首场比赛，让他觉得赏心悦目的不仅是两支球队激烈的争夺，还有绿茵场边那两块写着“Toshiba”字样的广告牌。作为东芝公司的社长，冈村正还把鲜红的东芝标志放在了电视上那 个随着双方比分变化而不时跳出的电子记分牌上——这意味着全世界数以亿计的球迷都可以看到。

　　事实上，这只是冈村正提升东芝品牌形象的一个办法，其背后更为庞大的是意图重振东芝的改革计划。冈村正希望通过简化经营体制、降低成本等一系列手段提高企业的竞争力，并改变以往庞大臃肿的组织结构，使其能够迅速提供受人欢迎的产品与服务。当然，他现在的首要任务是使公司恢复盈利。

　　在过去的一年中，日本大型电子企业遭遇了有史以来最艰难的境地：除索尼公司勉强维持盈利外，其余均全线亏损，东芝也不例外。2001年，东芝集团的营业额只有53940亿日元，比上年减少了5000个亿，同比下降9.4%，巨额亏损2540亿日元，这是冈村正在2000年6月刚上任时所料不及的。但他是个喜欢直面现实的人，冈村正毫不犹豫地开始了行动。

　　如今，其改革的成果已初露端倪。5月末，市场调研公司IDC公布的一份资料显示，东芝公司今年第一季度笔记本电脑的发售量比上个季度增长了19.3%，并取代了戴尔在该市场的领导地位。此前，美林公司也将东芝的中期投资评级由“中性”调高至“买入”。4月，东芝位于日本四日市的两条生产记忆芯片的生产线重新开工，虽然这只是芯片需求开始复苏的迹象，但对这家世界上第二大的芯片生产商而言，无疑是个好消息。

　　瘦身事实上，冈村正从前任手中接掌东芝大权的时候，曾被认为是一个“执行者”。那时恰逢新经济发展的高潮，“人们都认为年增长率会达到20%”，冈村似乎只要维持现状就可以高枕无忧。可好景不长，随着IT泡沫的破灭，东芝最主要的三个业务部门：信息通信、数字媒体和电子组件的销售额都开始大幅下滑。

　　“在这种状况下，东芝公司一方面要加强竞争力，一方面要简化经营体制。”冈村正坚定地告诉记者。可他要面对的是仍然是个庞然大物：这家在《财富》500强排行榜上位列44名的日本企业拥有800多家子公司，19万名员工，想要快速“减肥”谈何容易？

　　冈村正的第一个大动作就是把原来隶属于东芝集团的各个事业部分拆出去，成立了10个完全自负盈亏的独立子公司，以形成一个“小型但强大的总部”。变化最大的要属东芝原来的信息通信及控制系统事业部，这不但是个给东芝带来最丰厚利润的部门，而且也是冈村正最熟悉的一部分业务，在出任社长前，他在此工作了7年之久。“东芝面临着转型，”冈村正希望这家有着116年历史的集团式企业能够更加灵活，他把数字媒体、移动通信、互联网创造价值、E-解决方案和半导体等IT相关业务拆分成7个独立的公司，目前其销售额占东芝全部销售收入的70%。

　　去年，冈村正进一步推出了“01计划”，旨在通过降低采购成本和削减人员提高企业的成长性。根据这个计划，东芝要在2003财年(止于2004年3月)前将员工减少一成，“主要目的是使组织有活力，能迅速适应变化中的商业环境。”与另一家日本公司富士通不同，冈村正没有将裁员的大斧指向东芝海外分公司，他选择了人工成本更高的本土市场，“日本境内的东芝员工将缩减约1.7万人”。为避免冲突，冈村正也采取了较为温和的办法：东芝鼓励另外1万名日本员工在集团内转调他职；40岁以上愿意退职的人可以得到比以往更优厚的退职金。在2001年10月到今年3月的6个月时间里，“有8000多人选择了退职，进度超过了原先计划”冈村正说。

　　此外，冈村正毅然卖掉了部分对公司增长贡献不大的业务部门：5月16日，日本京瓷公司以价值7400万美元的互换股票形式买进东芝的精细化工部门——东芝化工。在这之前，他还把电池事业部卖给了三洋电机；把SAW业务卖给了富士通，但最值得一提的就是从通用DRAM业务中撤出。这是一个曾经代表着东芝辉煌发展历史的部门，1980年代东芝凭借1Mbit产品成为全球DRAM芯片霸主。今年1月底，东芝将其位于美国的DRAM工厂的地产和设备全部出售给美国半导体公司美光，自己则只保留了该领域的技术开发部门。对此，雷曼兄弟公司高级分析师大山聪评价道：“纵使东芝与原来一样继续从事DRAM业务，胜算也不大。因为东芝不具备使用(生产效率更高的)大口径晶圆的生产设备，在成本上也没有优势。因此撤离DRAM业务是积极的行动”。在2004年3月前，冈村正还计划合并或关闭日本国内21座制造厂中的30%，并且把目前98家设于日本的制造公司和电机公司数量缩减25%。

　　变革从内部开始自从1962年毕业于东京大学法学系之后，冈村正就一直在东芝工作，几乎对公司的一切了如指掌。与其他日本电子巨头一样，东芝也具有浓重的日本“风味”：企业庞大；采用终身雇佣制和年工制。冈村正将之形容为“古董”状况，“我们现在已经开始逐渐打破这种传统的雇佣体制，而导入更灵活的人才制度。”这个被冈村正称为“人才实力主义”的构想，就是一套按照员工在公司的实力和成果来实行人事评价的制度。“但这种制度是否能在公司内成功推广，很大程度上依赖于进行评价的领导的能力和一整套人事评价的系统。”冈村正说他只完成了80%。

　　为激励在职员工，冈村正还打破了原有的薪金制度。庞大的东芝公司原来只有一个统一的薪金制度，可在冈村正看来，东芝旗下10个独立公司所从事的领域是不一样的，发展速度也不同，如果在东芝内部继续实行一个完整的薪金制度就不能完全反映出各个企业的不同领域特点。因此他在各公司内推行了有区别的薪金体制：由各个子公司同各自的竞争对手进行比较，再将它反映到各公司的薪金系统中。

　　过去，东芝是一家“技术导向型”的企业，日本国内的第一台洗衣机、电冰箱都出自东芝之手，但冈村正认为这种方式已经不能适应新的发展了，他试图将经营方式转变为“市场导向型”。“我觉得以前我们对用户的想法以及潜在需求的开发大都停留在了表面上，”他认为公司内部同顾客的接触点还是太少，面对一般消费者的产品都是单纯依赖于市场调查的数字，而没有直接接触用户，这样就不能准确地把握客户的需求。冈村正经常以自己的亲身经历为例：1970年代，他曾经参与东芝向数字化仪器领域拓展的工作，当时东芝在该领域内远远落后。但冈村正坚持从开发阶段就要不断征求客户意见，甚至上门进行说明，有人认为这是把“家底”亮给了人家，比较危险，但他却认为“仅靠一个雏形就动手开发商品，等东西生产出来以后再拿去送给用户更危险。”在他的眼里，同市场接触并不仅仅是营业部门的事情，每一个部门都应该同顾客直接接触。

　　冈村正要求每个员工都要“倾听消费者的声音”，他认为以往的做法并不能真正达到目的。“自从公司推行这个政策以来，我每天最想知道的事情就是：客户想从我这里得到什么。”新庄宪是东芝集团公关部门的员工，他说自己现在花在同客户沟通上的时间比从前(冈村正上任前)多了许多。

　　实际上，几乎每一名东芝员工都感受到了这种新的压力——“如果你是技术部门的，请你在与顾客的相互交流中进行开发工作；如果你是生产部门的，请你站在顾客的立场重新考虑一下商品的质量和成本；如果你是研究部门的……”冈村正自己也不例外，在许多场合中，他都刻意强调这个政策是“从我做起”的，他甚至亲自接听消费者打来的热线电话。在冈村正看来，东芝不仅要知道顾客在想什么，还要把顾客目前还没有意识到的潜在需求具体化。“只有迅速倾听消费者的声音，最终才能正确把它反映到我们的产品和服务上。”尽管如此，去年在东芝公司的一份内部调查中，仍然有77%的员工认为公司还没有做到“市场导向型”。不过冈村正并不着急，“因为还没有做到，所以才要把‘市场导向’作为我们努力的目标。如果大家都这么想，我心里就塌实了。”真正让他头疼的是另外一个难题。自从1980年代以来，东芝和其他日本企业一直呈现了顺利的成长状况，可现在的情况完全不同了，“这种体制呈现了一种浮肿的状况，可人们却认为企业会自然而然的成长。作为一个领导如何让人们转变这种心理是最难的一点。”冈村正坦承，这是给他心理压力最大的问题，“不过从另外一个角度讲，在这个时候能够成为总裁非常有挑战性。”

　　IT公司冈村正的另外一个“法宝”就是东芝品牌，他利用一切机会向人们推销东芝的“IT公司”新形象，“从本质上讲，它能够使我们把自己同竞争对手区分开来。”2001年4月，东芝专门成立了品牌事业部。首任部长长谷川瓦二认为，“东芝将销售额的80%左右用于计算产业及与业务相关的商务中。可很少将一般消费者的消费也计算在内。东芝的业务涉及各个领域。因此要想在各个领域都做到提高品牌形象目前是很难做到的。所以要考虑将公司内各个部门统合起来创出‘公司品牌’”。

　　一个最近的提升品牌的例子莫过于日韩世界杯，早在大战正式拉开的半年前，东芝员工的名片上就已经印上了“2002年世界杯官方IT合作伙伴”的字样，此外，东芝也是国际足联在2006年德国世界杯的合作伙伴。“这是真正的世界性运动，无论什么地方的足球迷都不会错过”冈村正说，“东芝广泛的IT专业技术能够帮助比赛取得成功，我们希望借此向全世界传达这样一个有力的信息：东芝具有领先时代的能力。”据了解，东芝为本届世界杯提供了1500多台电脑及服务器。尽管新经济仍然没有复苏，但冈村正仍然坚持：“我要面对的是一个崭新的时代，作为企业要预见到IT革命的本质和未来，并根据此进行改革。”而东芝则毫无疑问的要成为这个时代的主角。东芝相对完整的技术链条被冈村正视为手中的优势，“我们的强项在于它有整个系统形成创造的能力，还有综合的系统解决方案的各种各样的产品，在产品上还有半导体、显示器等这种先进的零部件的生产能力，所以我们通过纵向联合的经营概念迅速反映消费者的需求，由这种方法来确保我们在IT领域的领先地位。”即便是在家电这样相对传统的行业中，冈村正也始终强调“IT化”的重要性。过去，日本产品的质量、性能遥遥领先于别国同行，但现在很多国外厂家的产品均和同类日本产品差距不大，再加上低价位，自然抢占了更多的份额。东芝也未能占到便宜，在公司2000财年的销售收入中，家电部分只占10%，仅高于电力系统一个百分点。日本瑞银华宝的一位高级分析师也认为：“靠卖电器赚钱将越来越难，即便是鼎鼎大名的牌子也难以幸免。”冈村正把目光投向了网络家电，他认为这将是IT社会的基础。今年4月，东芝的网络家电产品"FEMINITY"系列悄然上市，其室内部分可以做到无线网络化，室外部分则靠互联网连接。

　　在公司内部，冈村正更是不遗余力地宣扬IT革命的重要性：“IT革命就是降低成本的革命，其对象就是信息和知识。”“IT是不可缺少的。从企业内部讲，各个程序都要把它IT化，从外部来讲，也要通过网络同外部联系，与我们的客户和消费者之间的沟通也是通过网络和IT联系起来的。”为此，东芝建立了一整套客户关系管理系统(CRM)和连锁供给管理系统(SCM)，以便及时掌握最新的市场信息。同时，在他的努力下，东芝建立了新的电子采购体系，技术人员可以直接参与供应商的选择或零件规格的确定。“现在的问题是，很多小供应商目前的基础设施建设还不够。”作为其整顿业务的另一个部分，冈村正十分注重海外市场的力量，尤其是在中国这样的低成本地区。东芝在关闭了一些欧美地区制造厂的同时，扩大了中国业务。东芝的一项最新计划是投资70亿日元在中国杭州建立了IT生产基地，并计划使之成为全球性的笔记本电脑生产基地。与同行相比，冈村正此举显然更为大胆，在消息公布的第二天，日本《读卖新闻》的报道便指出“东芝将成为首家在中国内地独立建设大型制造厂的日本企业。”还有评论认为，东芝为了充分利用中国的低成本优势，最终会把高端PC的生产和开发从东京转移到杭州。而此前，东芝已经将其中国业务重新整合过。

　　任重道远但一个无法回避的事实是，东芝仍旧在亏损，世界经济的全面复苏尚没有出现，日本国内的情况更是令人担心。布鲁金斯研究所的高级研究人员爱德华.林肯表示：“日本很可能将会强调经济增长数据的意义和其坚定不移的改革努力。但这都不会让美国和欧洲相信日本进入了可持续的经济复苏阶段，因为日本在银行坏账问题上一直没有什么进展。”“2002年后一阶段可能会呈现出非常缓慢的恢复，但不会有大的变化。”冈村正显然对东芝的现状十分清醒，“去年我们开始采取的一些经营方针、政策要等到2003年才能反映到企业的业绩上，是否能将赤字转变为盈利才最关键。”而他全力推行的改革计划能否奏效也要看今年的执行状况，“要想让企业真正成功，5%来源于制定正确的战略方案，95%要靠实施。”在芯片和电子消费品市场需求强劲的日子里，东芝并没有注意到企业深层次的结构问题，并因此而延误了痛苦的改革过程。“这的确是个遗憾，过去我们错误的以为日本企业复苏了，但现在我们不得不去做那些我们本来应该已经完成了的工作。”冈村正还有一个难题就是东芝的芯片业务，这也是其利润最为丰厚的业务。尽管放弃通用DRAM使其摆脱了一个亏损的包袱，但完全恢复芯片业务盈利尚需时日。英特尔公司董事长格鲁夫曾指出：“如果不具有率先投产凝聚高附加值的芯片、果敢投资并早日收回投资的速度和战略眼光的话，半导体就不会成为赢利业务”。由此看来，解决问题的最终办法并不是撤退，而是创新。冈村正将希望寄托在广泛应用于手机、数码相机和PDA中的闪存芯片上，“我们将充分利用最先进的技术，并完全把握住今后的开发、制造及销售。我们的榜样就是英特尔。”目前，东芝在NAND型闪存芯片的技术上处于领先地位，并掌握主要专利权，冈村正预计2002-2003年该产品的年增长率将达到40%。但是，谁也无法保证东芝的这种优势会一直持续下去，受到来自芯片用户的压力，东芝将不得不向其他公司提供技术。这些还不算完，冈村正还将面临一些更为长久的腐蚀，它来自于那些富于侵略性的台湾与韩国对手，比如三星。10年前，这家公司还不能与东芝媲美，但凭借芯片和手机的强劲销售，其今年第一季度的增长已经比去年同期上升了54%。同时，它正从新的芯片制造厂中获得越来越多的资金，而这也恰恰是东芝削减的一部分业务。

　　不过，所有的困难似乎都不能阻挡冈村正破釜沉舟的决心，他一直认为自己是个“非常有忍耐力”的人，这次也许真的是个考验。

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