最近，我国企业热点事件频繁，与日美欧等国企业的反倾销交锋、经理人与资本的矛盾加剧、企业治理问题凸现、领导层更新换代、各类并购事件不断增加、知识产权争端……面对如此之多的问题，许多人更多地从直观角度进行解释，似乎中国的企业界进入了一个困惑与迷茫的时期。企业的困惑和迷茫究竟在什么地方？这一系列事件到底预示着什么？就此本刊记者采访了国富经济研究(咨询)中心执行董事周永亮博士。

　　《环报》：周博士，为什么这些事件在这个时候集中出现？这些事件背后的真实动力是什么？这些事件究竟意味着什么？

　　周博士：通过对这些事件的分析，我们发现，中国企业正面对前所未有的历史机遇，发生的这一切实际上是一个明显的预兆，它们将引发中国的企业革命。俗语讲“山雨欲来风满楼”。笔者之所以使用“革命”一词，是因为这种进程不仅从根本上改变中国企业的经营模式，而且将彻底改变中国的经济运行结构，对中国经济的发展产生本质的影响。这一革命进程将主要体现在四个具体的革命进程：理念革命、经理革命、资本革命和模式革命。

　　中国企业的第一大革命：理念革命

　　《环报》：您刚才提到中国企业的四个具体的革命进程，可能对企业界来说都是至关重要的，那您为什么把理念革命作为中国企业的第一大革命？企业的理念革命在当今特别是加入WTO后又有哪些方面的转变呢？

　　周博士：因为观念的革命决定着行动的革命。没有观念的革命，行动的革命是难以想象的，这就是多少年来我们一直强调“转变观念”的根本原因。而中国加入WTO对我们的企业形成最深层冲击的恐怕就是观念的冲击，从而引发企业理念的根本变革。

　　多少年来，我们的企业一直以强调民族工业的中国特色为主要观念立足点，似乎一个企业在经营过程中如果失去了民族性就失去了灵魂。而这样的强调往往限制了我们企业的发展思维，从而丧失了征服国际市场的能力，同时往往引起了竞争者的高度警惕，更引起了目标市场所在国家政府的注意。这种定位与我们国家的经济落后有关系，也与我们的文化有关系，因为我们在国际经济竞争的环境中往往是一个弱者。弱者心态驱使我们总是用民族情绪的眼光对待无情的经济行为和大量的企业行为，使得很多企业常常肩负着“民族振兴”的压力。这种压力有时让企业在国际经济竞争中出现违反经济规律的行为，或是贪大求快，或是不能与海外资本进行符合双方经济利益的理性选择。

　　如果说中国加入WTO之前或者开放之前这种民族定位激励着我们的企业积极进取拓展海外市场，那么，今天这种狭隘的民族性定位观念将成为企业全球化发展的绊脚石，到头来可能会损害民族的根本利益。我们不能因为经济全球化具有相当程度的负作用和弱肉强食的残酷竞争规律就采取敌视态度，并以“民族性”定位来躲避竞争，希望能够在等我们靠自己发展壮大之后再去与强大对手竞争。然而，历史是不会等待的，开放是不可阻挡的，尽管开放并不能确保我们会受益于全球化，但自我封闭只能使我们更加“边缘化”，只会越来越落后。我们的企业更是如此。抱怨别人如何强大，不能改变自己的弱小。抱怨跨国公司占尽优势、利用资本欺负人，也无济于事，因为企业竞争、经济竞争的逻辑本来就是“弱肉强食”，从古到今，历来如此，认识到这一点不过是回到常识，而不是什么值得大惊小怪的“新发现”。一位企业家说得好：“我们与发达国家的企业在进行着一场起点不一样，但终点却一样的竞争”。这种现实要求我们的企业定位应该是全球性的，而不是民族性的。这种定位要求企业家的心态是全球性的、视野是全球性的、战略是全球性的、资源配置是全球性的、文化是全球性的、管理是全球性的。只有这样的定位，企业才能在全球市场上形成竞争力。在企业制度日益全球化的同时，全球市场包括数百个国家和数千种文化。一个企业定位的民族性太强往往很难走出国门，很难获得国际市场的认可，甚至遭到拒绝或打击。跨国公司大肆推行本土化策略的意义就在于此。

　　全球性定位并不是抛弃了民族的利益，民族的根本利益就是企业的强大和发展。历史证明，很多企业由于不能解决好自身的定位而在国际市场上遭受挫折。比如，美国的苹果电脑公司在20世纪80年代刚刚进入日本市场的时候，自以为美国标准的产品肯定会受到欢迎。它的广告语告诉人们：“我们是美国人，世界上所有其他国家的人都买我们的产品，所以你们也应当买我们的产品。”结果是5年换了4个日本经理也打不开局面。苹果决策层终于发现是企业定位出了问题，从而慢慢地变成了“一个有美国味的日本企业”，获得了日本人的认可。

　　实际上，我们的企业对WTO早已经熟悉得不得了，因为从10年前，我们就已经开始了加入关贸总协定的谈判，同时，国内也随之开始了一轮又一轮的研讨和培训，企业也就开始了长达10多年的WTO(先是关贸总协定)梦想(无论是好梦还是噩梦)。当我们国家真的加入WTO了，许多企业管理者仍然感到不知所措。特别是中国企业在一系列事件中的表现使我们觉得中国企业仍然是WTO意识“文盲”。比如，我国不少企业在反倾销案件中的表现使我们感到中国企业在真的遇到国际商务纠纷问题的时候，根本不知道用什么国际规则来应对！比如，我国几乎所有企业在面对国际企业巨头利用垄断优势与我们竞争时，只停留在慨叹力量弱小的基础上，而不懂得利用反垄断的规则去维护自己的权益！

　　这些现象促使我们不得不思考：这是为什么？

　　人们在讨论WTO影响的时候，往往侧重于它的具体行业影响，但忽略了对WTO本质的认识，似乎只要把握了行业的变化趋势，企业就可以胜券在握。其实不然。因为，我们的企业对国内的市场变化和行业发展趋势是相当熟悉的，但仍然难以拥有十分的胜算。当然，行业的影响是非常重要的，但就企业而言，即使对行业的变化趋势了解透彻，企业也很难对加入WTO后的形势拥有准确的把握，因为行业形势的变化是企业所不能控制的和转变的，只能对环境进行积极的适应。因此，笔者觉得，面对WTO的到来，企业首先应该拥有一个明确的WTO意识。

　　WTO的规则有很多条，企业要全部掌握是不现实的，也是不可能的，更是不必要的，就像我们是一个法治国家，但并不需要也不可能熟记全部法律条款，即使那些律师也做不到，但必须拥有强烈的法律意识，遇到问题时应知道处理问题的方式和从哪里找到适合的规定条款。面对WTO，我们的企业需要的就是这样的意识，笔者称之为“WTO意识”。

　　坦率地讲，应对WTO，作为一个市场经济主体的企业首先就是要时时刻刻记住WTO组织的本质，也就是说，WTO为什么成立？WTO为什么能够存在？这就是WTO关于贸易或交易的公平原则、公开原则、非歧视原则、协商原则、惯例原则、非政治原则等等。当你的企业需要进行国际贸易的时候，首先要想到的就是这些原则。许多人会认为，这些是老生常谈的事情，但在实际上，我们的企业并没有完全意识到这些本质并在实际中成为自身行为的指南，而WTO的加入意味着遇到问题首先应该想到WTO的规则是什么？国际贸易的游戏规则将成为主导我们行动的主流意识，而不能凭借自身的感觉和感情因素。更多的问题要通过国际通行的法律手段和商务手段解决，法律问题将成为中国加入WTO后的对外贸易的突出问题，其中最突出的就是反倾销、反垄断、反补贴问题。从实际中看，我们的企业遇到这些问题时的第一个反应就是不知所措、恐惧或民族主义情绪强烈，似乎总是别人在故意“整”我们。实际上，只要我们从事国际贸易，这些问题就将永远伴随着我们的对外贸易关系，这是一个国际贸易关系的常态。我们要理性地看待这些问题，把它作为一个常态接受下来，但需要准备好各类法律顾问和商务顾问进行应对。大家不要忘了，国际贸易关系的实质就是永恒的利益关系，商业活动中没有永久的朋友，也没有永久的敌人，不能像国内那样，只要企业经营者与某个关键人物私人关系比较好，就可以把公开的商务活动变成了一种私人感情或私下个人利益的一种交换。如果说，WTO对企业形成冲击，可能这种规则的冲击应该是最大的，而且是涉及国内所有企业。在国内，企业遇到问题，第一个想到的是“找关系”“托人情”，加入WTO，企业在国际市场上进行商务活动中遇到问题，首先应该想到的是“规则”，首先应该想到的是通过什么样的法律手段进行解决，通过什么样的商务惯例进行解决，用什么WTO规则进行处理。即使对方国家的总统对你的企业表示出了强烈的好感，你也不能忘记规则，因为真的发生了问题，总统的微笑也救不了你，千万不要忘了，对方国家总统/首相微笑的背后是经济利益的支持。

　　中国的企业要想在中国加入WTO的全球化市场竞争中取得好成绩，并形成自己的强势品牌，有更多的企业进入500强，特别是制造业500强，就不仅要关注国际市场的变化和行业的变化，还必须形成强烈的战略意识，因为我觉得，我们的企业最大的危机是战略危机。

　　在市场经济条件下，任何企业都要参与竞争。竞争是市场经济的核心。就企业而言，有一个如何参与竞争的问题，尤其是在中国加入WTO的前提下。我们前一阶段，对于迎接WTO的应对策略过多侧重于行业影响，而行业影响往往是政府的政策问题，关键是我们的企业如何应对，是个具体的策略问题。

　　我国的大部分企业都是随机地参与竞争，是一种应战性思维，具体体现为根据竞争的形势采取随机性的策略，缺乏全局性和长远性，口号就是“狼来了，我们如何应战”。

　　真正的战略家是驾驭竞争而不是追随竞争，不是被动地应战，要进行竞争设计而不是随机参与。不能别人出什么招数我就出什么招数，要注意竞争规则的创新，创造新的竞争平台。

　　战略竞争的主要特点在于：

　　第一，战略竞争注重目标的长远性和希望性，代表着企业发展的愿望目标而不一定是精确的利润目标。战略目标着眼于公司长远的利益，不计较“一城一地”的得失，而我们许多企业进行战略规划的核心则是每年盈利多少，几年的销售额和利润达到多少，本身业务的发展速度；而战略竞争着眼于建立一套公司整体的盈利模式和可持续性发展，不计较具体产业的变化；规划应明确每个产业的销售收入和利润以及产业结构。

　　这就是今天很多有远见的企业进行战略远景管理的根据，不要把发展仅仅停留在我们有什么样的资源和现有的环境基础上，而是根据战略远景不断调整和整合相关的资源，战略远景和战略规划的最大区别就在于远景所具有的创造性、灵活性、希望性和前瞻性。

　　从这点看，西方大型跨国企业的战略素养确实远远高于我国企业。我们国家是战略家层出不穷的国度，《孙子兵法》等战略经典却成了别人的工具；我们的企业把别人用西方语言讲过的《孙子兵法》视为至宝，却常常不能建立行之有效的战略。应该说，国有企业之所以没有战略意识与总经理的任期和利益机制不合理有关，而许多民营企业没有战略意识则是缺乏素质和必要知识的表现。

　　成熟的国外大公司的每次行动都蕴涵着长远的全球战略意图，在与他们竞争时千万要小心，我们中国人爱耍小聪明，占小便宜吃大亏。我们判断一个企业的战略绝不能从他提供的宣传资料来判断，因为这些宣传资料都经过了加工，学习一个企业的战略也是如此。

　　第二，战略竞争强调战略策划的系统性和整体性，意味着形成整体的盈利模式而不是策略的分散化。

　　战略竞争的要求是要对企业的竞争进行整体策划，而不仅仅是策略的策划。可以说，整体比任何部分都重要。近几年来，我们的企业界流行策略策划(当然，具体的策略是非常有意义的)，这很难使企业形成强大而持久的竞争力。多少家公司为了造名而风靡一时，但很快退出了舞台，因此，局部的策略绝对不能取代整体的策划和精心的组织，以及精心的实施方案。否则可能会伤及整体，甚至再好的策略也会被别人模仿，领先的自己则可能处于下风，比如价格战、礼品战、折扣战，甚至技术战、广告战、公共关系战等，但作为整体的战略则是难以模仿的。我们可以举一个简单的例子。竞争对手可以模仿任何具体策略的概率要小于1，因为它不可能完全克隆，那么，概率合成很快使在整个系统上模仿成为极不可能的事(0.9×0.9=0.81; 0.9×0.9×0.9×0.9=0.66)。一个试图模仿另一个经营模式或盈利模式的企业很难成功，甚至很可能失败。红高粱模仿麦当劳经营模式的失败是最好的例子，即使别的模仿者能够生存，也很难造就麦当劳式的业绩，或者与其抗衡。

　　第三，战略竞争强调革命性的突变，注重企业发展特征的变革性而不是发展的渐进性。

　　自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性。也就是前面说的，跟着别人屁股后面跑，强调过程的渐进性，尤其强调自我滚动，是自然适应。我国不少企业以学习型组织自居，而且把学习型组织看做加强培训的代名词。实际上，从这个意义上看，每个企业都可能成为学习型组织，更重要是要比别人学得更好，还有学习的内容。学习不仅仅是学习具体的管理技术，企业家更重要的是战略意识。我们不是否认自然竞争的重要性。有时一个企业特别是中小企业在有限的条件下很难进行飞跃，但这并不是不进行战略竞争的理由，而且战略竞争在我国经济进入过剩经济时代和加入WTO后显得更加重要，因为自然竞争会导致企业的一致性，而战略竞争的革命性特点才能培育企业的差异性。没有革命性的突破性行为，企业以及产品的差异性很难形成。没有形成差异化的竞争，失败是难以避免的。这种差异是整体战略的差异，而不仅仅是具体产品的差异。无论是美国的GE还是我国的海尔都非常重视这种革命性，甚至有人说，革命已经成为企业的一种生活方式。韦尔奇说“在必须变革前作出变革”。

　　第四，战略竞争注重现成规则的突破与新规则的创建，着力于摆脱传统的束缚而不是对规则的崇拜。

　　竞争是有规则的。但规则除了法律之外，往往是强者制定出来或约定俗成的。在市场经济的激烈竞争中，一般有三类公司，第一类是规则的制定者，如IBM、微软、可口可乐等行业巨头，实际是寡头垄断者。第二类是规则的接受者，就是那些依附于巨头而生存的企业，美国的麦道飞机就是如此，现在干脆被别人兼并了。在这类公司中，“我们更加努力”的口号可能是一个伟大的广告口号，但作为公司战略却显得无奈和无效；当那些巨头们如微软不断修改规则的时候，这些公司除了跟着跑以外，几乎无能为力，结果就是靠巨头的恩赐生活。第三类就是规则的破坏者和新规则的创建者，如微软公司、戴尔公司、甲骨文公司等。这些公司的特点是既不受传统束缚又没有因对先驱者敬畏而产生的束缚，它们急于破坏行业规矩，它们是激进分子，也往往是革命者，甚至可能成为行业的领袖。

　　遵守商业规则是必要的，但这个规则只是国家的法律，而不能完全遵守那些大型巨头划定的圈子，如果我们完全按照那些国际巨头的竞争机制安排发展自己，到头来只可能是别人的附庸，成为低级制造业的基地，因此必须形成有利于自己的规则，敢于进行既定规则的突破，海尔品牌的崛起就是对德国利勃海尔模式的突破；联想由代理向制造的转移也是一种规则突破。成功的竞争对手可能会拘泥于成功的“诀窍”，新竞争者所拥有的最有利武器就是一张白纸，一个在位者的最大弱点就是对公认规则的相信。

　　《环报》：中国企业的第二次革命

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