撰文 覃远军

　　迁徒

　　东芝：急先锋闪转腾挪

　　入股TCL只是东芝的迈出的左脚，东芝的右脚已经在杭州下沙出口加工区留下更深的印记。

　　2002年6月8日，在浙江宁波举办的第四届浙江投资贸易洽谈会上，日本东芝株式会社与杭州经济技术开发区正式签署《东芝投资合作项目协议》。在长达两年多的磋商后，一个超越所有日资企业在中国的投资案即将落地。

　　据悉，东芝将出资70亿日元，在杭州下沙出口加工区内购买约40万平方米的土地使用权，并建立东芝在海外的最大基地——杭州东芝工业园。

　　杭州基地浮出水面

　　与此同时，东芝一系列的动作迅速展开。动用资金5.5亿日元成立的东芝(杭州)有限公司(东芝株式会控股82%，东芝(中国)有限公司持股18%)肩负重任，将承担东芝工业园内土地的规划和管理、基础设施建设、生产协调配合等工作。同时也将迎接东芝在中国的26家子公司陆续进入。

　　首先，东芝的子公司——东芝数字媒体网络公司所属的IT产品(包括DVD)生产，将首先进入工业园。东芝另一家子公司东芝家电机器公司的音频和视频产品线，也列在迁入计划中。

　　另外，第一家进入工业园的生产公司，是东芝株式会控股90%，东芝(中国)公司持股10%，总投资9亿日元、员工总数达1700人的东芝信息机器(杭州)有限公司。新成立的东芝信息机器公司预期用10个月时间，建完年产量75万台的笔记本生产线。

　　在东芝的庞大计划背后，一个清晰的“全球市场下的中国规划”逐渐浮现。从2000年6月东芝在中国的第一家笔记本工厂——东芝电脑(上海)有限公司成立后，东芝把杭州定位成“IT和其他产品全球生产基地”的战略就已启动。东芝原来的全球工厂广布欧美和亚太，但2001年后，东芝美国信息系统公司裁减500多名生产人员，并把笔记本电脑生产线迁往亚太；另外，日本东芝有近8000名员工也在2002年离开了公司。据悉，东芝信息机器公司的产品也主要针对全球出口。对此日本舆论认为，这预示着东芝为了大幅削减运营成本，因此把其在日本、美国、欧洲的相关制造厂陆续转移到中国、菲律宾等低地价、低工资地区。这和东芝工业园的定位密切相关。

　　迁徙开始

　　不过，东芝官方否认了这种说法。其解释是，中国巨大的市场前景、中国华东地区电子配套产业链完备，东芝工业园附近包含浙大部分学院在内的“下沙大学城”给东芝用人带来的充裕等原因，是东芝战略转移的直接动因。

　　但是另一面，东芝2002年年报发布时，集团社长冈村正在年报开篇宣布巨额亏损后就曾坦言：“为紧急补救东芝的财务现状，我们将以最快速度分步执行‘01行动计划’。”这个“01行动计划”包含了一个详尽的重组制造厂计划：重组日本本国制造厂，对21家日本国内制造厂进行优化，到2003财年，使98家国内制造和工程公司减少25%。同时，扩大海外制造厂，增强竞争能力。

　　今年4月年报发布后，冈村正一行便来华对杭州等地进行实地考察，2002年5月，中、日双方的合作初项协议得以达成。据2002年日本经济新闻社针对主要制造业产业外移情况所做的调查显示，在日立、三菱、NEC、索尼、东芝、松下等众多试图外移的电子巨头中，已经完成海外生产移转的企业还不足5.9%，但已经着手削减国内生产的企业有22%。另外，高达49.1%的企业，计划在未来1-3年内增加海外生产的比率。但在2001年类似调查中，这一比率仅为32.4%。成本优势无疑是东芝战略迁徙的重要原因，有消息预测，中国的低成本优势将被充分利用，东芝最终会把成本最高的笔记本产品高尖端开发、研制、生产，从东京转移至杭州。可以说，这将是日系电子企业向中国最大规模的一次迁徙。截止至2003年3月的新财年，东芝对笔记本出货量预期为380万台。东芝信息机器(杭州)有限公司240万台笔记本生产线的新建，预示着东芝将其重启市场的重点集注于笔记本业，实施重点区域就是落足中国。

　　有一点很明显，在2001年巨亏的刺激后，日本电子企业的大规模外移会有一个明显的提速，在迁徙行动中充当“急先锋”的东芝，有着代表意义。

　　生根

　　索尼：老帝国另辟蹊径

　　特约撰文 侯雪莲

　　正当松下、三洋、东芝等日资家电品牌向中国大举搬迁生产线的时候，索尼却不为所动，按部就班地经营中国市场。

　　对于日本同行“大规模迁移生产线”的动作，索尼(中国)有限公司董事长正田不愿作直接评价，他认为可以从中国市场的角色定位的角度来认识这个问题。他指出，如果将中国作为企业的出口基地的话，可以大规模迁移生产线，但如果只是当作一个需要拓展的海外市场，则无需大动干戈。

　　本地生产服务本地市场

　　正田在接受记者采访时透露了索尼的经营思路。他强调索尼在海外的经营原则是，“在海外的经营策略是本地生产服务于本地市场。”就是说，索尼日本工厂的生产主要是国内销售，而欧美市场上销售的索尼产品，绝大多数是由周边地区生产的。

　　目前，中国正在逐渐成为“全球生产制造加工中心”的说法已在业界达成共识，这其中最重要的原因是中国劳动力成本较低，为何索尼却不为所动，坚持海外建厂呢？

　　正田认为，便宜的劳动力不一定会坚持永远，因此，索尼一直坚持在离市场最近的地方生产，这将非常有利于对产品供应链的管理，因为这样可以充分发挥当地采购、当地物流的优势，更方便地进行当地的库存管理。在此基础上，索尼可以更准确地把握当地的市场需求，从而将更多的精力投入更先进的管理，形成一个良性循环。“索尼不希望将中国生产的产品用船运到遥远的美国去”，正田特意强调了“用船”这两个字。

　　可以说，任何一个企业都希望用最低的成本获得最高的价值，但各个企业计算成本的方法却不尽相同，正田告诉业界的是一种思考问题的方法，只有适合自己的才是最好的。

　　向网络飞跃

　　索尼的未来，是着眼于宽带网络时代，由单纯的制造业转变为知识主导型制造业。那么，何为知识主导型？为什么要知识主导型？

　　正田首先强调，从生产的角度看，索尼并没有放弃原有的竞争力，但从企业长远发展来看，企业必须导入以知识为基础的新的运营方法。事实上，单靠组装加工已经没有意义了，因为生产线本身所具有的高附加值已经很少，相对而言，半导体、芯片等核心零部件的附加值则越来越高，因此必须加大这方面的投入，也就是知识层面的投入。只有这样才能够追求利润的最大化，而整机的市场占有率的扩大与利润的提升已经不成正比了。

　　如今，索尼正在打造的就是这种数码时代新形象。连接性、娱乐性以及全面数码生活解决方案是索尼目前全力展示的数码影像产品最突出的特点。想象一下，在风光秀丽的热带海滨，你用索尼数码摄录一体机拍下全家游玩的画面，利用最新的USB影像流动技术通过网络传送到家中亲友的电脑上，你的形象就会出现在千里之外；一台VAIO笔记本电脑和一部数码摄像机能让你与地球另一端的伙伴进行面对面的交流。索尼正致力于在网络时代为人们创造全新的生活方式。

　　国内企业的数字化险程

　　如此看来，索尼已经走出了彩电企业的框架，开拓了更广阔的空间。那么为什么国内彩电企业却很难跨出这一步呢？

　　正田认为，这是由国内企业内部的经营结构决定的。几年前，在绝大多数国内家电企业的工厂里，都只生产一种产品，要么彩电、要么冰箱、要么洗衣机，而在索尼的公司则完全不同。正田举了一个例子，在索尼无锡的工厂里，同时生产着电池、投影仪、背投及一些零部件等十几种产品。他认为，只生产一种产品的公司很难根据市场变化做出迅速的调整，而索尼在工厂内部的生产中就已经经历了一轮自我淘汰的过程。

　　当然，造成这种问题的原因并不都在于企业，更多的是因为绝大多数国有家电企业在最初上马项目时，带有更多的体制色彩，只能生产某一种产品。但是记者认为，目前国内许多家电企业已经加大了多元化的步伐，但往往选择的并不是增长性行业，而是已经相对饱和的行业，形同“鸡肋”。

　　正田最后强调，随着网络时代的来临，本土企业与外资企业的界线已经愈发模糊，所有的企业都已经是“国际企业”，因此，每个企业都应该根据自身优势，不断地引导、创造新的生活方式，否则就会被淘汰出局。

　　回马枪

　　三洋：不能再输的中国棋局

　　特约撰文 张韬

　　无数的实例已经证明，价格战最后带来的只能是对公司长远经营的摧残性影响与恶化，以及经费艰难使公司难以维持，最终达到全面崩溃的程度。那么三洋为什么会“由盛转衰”？

　　东莞华强三洋总经理井上洋透露，在2001年的1-9月份，三洋的销售是去年的两倍，按照这个比例，今年三洋的销售量将在去年15万台的基础上，突破35万台。三洋等洋家电近来却一反常态的加快在中国市场扩军的步伐之时，正是国内家电业饱受价格战、库存积压之苦之际。继东芝决定将生产基地全面移至中国后，位列全球500强之一的三洋也正式决定：将其在马来西亚的工厂全面转移至东莞。

　　井上洋表示，到明年搬迁工作将陆续完成，并在这个基础上大规模推出自己品牌的家电产品。在沉寂了多年之后，三洋在国内市场选择的第一个突破口是让国内厂家吃够了苦头的彩电，然而，三洋却获得了巨大的成功，在2001年，包括出口的彩电，三洋的销售额达到1亿美元，并且60%的产品是销售在中国国内市场。三洋选择了一个特殊的时间对中国家电业杀了个“回马枪”，这种回杀的姿态引起了人们对三洋在90年代所表现出来的“由盛转衰”状态的疑惑。

　　避敌锋芒而忍之

　　在全球电子企业里，三洋是为数不多的进入全球500强的企业，其名次在前200名之列。三洋还是最早进入中国的国际品牌之一，早在20世纪80年代，三洋收音机就曾风靡一时。但是，就在中国的彩电市场最风靡的90年代，三洋却采取了令人难以理解的市场策略，并由此在市场上出现了三洋“由盛到衰”这样的情景。虽然，三洋认为这是公司本身的中国战略调整，但这种调整却是在放弃了本来所拥有的竞争以及市场优势的情况下，这给市场带来了不解。与索尼、松下等知名品牌相比，三洋近年来在中国一直显得默默无闻，其在中国的知名度甚至不如后来居上的三星、LG、飞利浦。

　　在商而不言战的三洋葫芦里到底装了什么药？总经理井上洋道出了个中原由：“80年代，三洋的确曾经获得了几乎是家喻户晓的品牌知名度，但到了90年代，三洋(中国)却达到了一个比较缓慢的程度，这是一个事实，对此，市场上认为是三洋由盛转衰了，应该说明的是，这个时期，我们不是故意的减少在中国的投资，这种情况是绝对不会有的，但为什么却在市场上出现了对三洋“衰”的疑问呢？”

　　“我们可以回顾90年代这个时期，特别是1995年以后，当时的康佳、长虹都加大了力度，在当时需求比较旺盛的中国家电市场，这些国产品牌采用了大打价格战的方式来扩充他们的市场，在这种情况下，国产品牌的力度是加强了，但是，三洋仍然按照以前的发展模式在走，相比而言也就是一个比较缓慢的状态，所以，有‘三洋是停滞了’的这种想法可以理解。”

　　但是，同样的国际品牌东芝、索尼却为什么取得了比较大的成功？“这是因为他们的早期投入要比三洋要大一些,即使是由于惯性的作用,他们也会比我们的成绩要明显一些,当然,虽然他们也是加大了投入,但在整个90年代,他们的成绩还是无法与康佳、长虹相比，数量上并没有增加。今天的三洋已经开始了投入的增加，我们相信会恢复到80年代那时的盛誉。”

　　当年资金与技术都不逊色的三洋为什么不积极的参与到90年代的彩电竞争当中，而是甘心于肥水旁流？而且，作为商家，却以旁观的态度置身于激烈的竞争之外，一向精明的三洋又是为了什么？三洋为什么在商而不言战！对此，井上洋揭开了谜底：“首先，在彩电的竞争方面，三洋在全球的领域已经获得了比较丰富的经验，所以，对于彩电价格战这种竞争，我们已经在其他国家遭遇过，不仅仅是三洋，其他世界级品牌的彩电也都面临过，在实战中的经验已经告诉我们，价格战最后的结果是什么！无数的实例已经证明，价格战最后带来的只能是对公司长远经营的摧残性影响与恶化，以及经费艰难使公司难以维持，最终达到全面崩溃的程度，这方面，康佳、长虹的预亏报告已经初步证明；所以，三洋的战略就是作出有价值的产品并按照同等的价值来经营。因此，当有些厂家的彩电价格战打到甚至离谱的程度，以低于成本价的方式来开展竞争时，我们是不参加的。”

　　俟其半渡而击之？

　　井上洋对于三洋的回头一击这样解释：“目前华强三洋的彩电已经60%销往国内，之所以取得这方面的成绩，主要在于国内的彩电市场已经成熟，同时，三洋也借此机会调整了本身的销售体系，在以前，三洋的产品是通过在深圳的合资销售部来销售的，从去年开始，我们停止了这种运做，开始了产销一体化的策略。从而大大减少在在环节方面的经费同时也理清了各方面的体制上的羁绊。”

　　“就中国国内彩电市场而言，特别是城市市场的普及率已几乎是100%，这种成熟的市场，并不是饱和的市场，它孕育着更多的新的需求；要为顾客提供更好的产品并不仅仅是三洋的考虑，关键是产品的商品力。一直以来，彩电市场曾经是供不应求的市场，所以有做多少销多少的利润，到了今天，在城市的这个饱和市场上，却产生了供过于求的情况，这是一个产品要求成熟的时期，也是顾客趋于成熟的时期，在这个阶段，顾客已经进入全球性的选择性的购买阶段，这个时候，产品的商品力就表现出其作用。而三洋等国际性品牌也就可以正式进入一个正常的竞争阶段，所以，这应该是一个对有竞争力的品牌而言的成熟阶段。”井上洋显得踌躇满志。

　　面对国内彩电市场身陷的“微利时代”，三洋祭出的法宝仍是目前在中国市场上颇为吃香的高端彩电。三洋主打的新一代数码产品，将汇聚了代表着未来发展趋势的等离子电视、数字电视、液晶电视、液晶前投影电视等高科技数字彩电系列产品，并且每件售价不菲。虽然洋品牌在中国市场的份额仅为20%左右，但在大屏幕彩电方面，却占据着50%以上的市场份额。而在价格在万元以上的高价彩电领域，洋品牌更是优势明显，占据着至少70%以上的份额，虽然是微利时代，但对于高端彩电而言，井上洋承认，这类高端彩电的利润平均在10—20%左右，也就是说，一部10000元以上高端彩电的利润将在1000元以上，而国产彩电的利润则在5%，一部2000元的彩电盈利仅为100元。就时间而言，在90年代的彩电混战当中，三洋采取了坐山观虎斗的方式，而当路已经踩平的时候，三洋开始“摘取这个成熟的桃子“；就时机而言，恰在东芝宣布将生产基地转移到华东地区时，三洋作出将其在马来西亚的一个生产等离子、液晶等高端彩电的工厂搬来中国的决定；同时，对中国国内的彩电企业而言，当他们正处于科技研发刚刚得到真正重视而未出成果、制造厂商与流通领域(家电连锁店等)新业态正在磨合、国内彩电厂家正因自身处于微利时代而谋求多元化盈利转型的关键时刻，三洋却狡猾的采取了孙子兵法的“俟其半渡而击之”！

　　决战中国的决心

　　对于这种有点“乘人之危”的市场策略，井上洋表示：“三洋为什么选择这种机会，这是因为越是在这种过渡期的切入就越是有效，东芝是如此，我们也是如此，同时，基地转移之后，我们还能获得更低的成本，如显像管以及人才等丰富的劳动力优势。”

　　三洋也在考虑将技术开发基地转移到中国来，6年前三洋在深圳成立了“深圳华强三洋技术设计有限公司”，目前为止，公司已经有70名研究人员，其中仅仅3名是日本人员。在技术开发的层面，三洋也已经开始了本土化的努力。根据三洋各办事处的业绩排行榜来比较：北京、深圳、郑州、上海、广州这5个大的城市一直是三洋销售量、销售额、纯平级销量的前5名，由此可见，市场的成熟程度将决定一切。占领成熟的城市市场选择比较好的机会来切入，这是一个成功的企业所必须具有的素质，井上洋表示：展开事业最重要的就是要看它的经营效率。

　　中国彩电厂家的生产能力在4000万台左右，市场消化在2000万台，而三洋的生产能力在100万台，在马来西亚的基地搬迁过来之后，到2003年，投入生产能力的设备也大约在150台左右。那么巨大的市场空白还是有国产彩电的一席之地的，真的如此吗？井上洋关于经营效率的表示使这种猜想变得苍白。另外一个数据就是——2000年，东芝仅仅100万台的销量就获得了10个亿的利润，这大约是整个中国彩电领域全年的利润总和。

　　井上洋认为：当前的彩电价格战只是短期的企业竞争行为，从长远来看，中国彩电行业的竞争焦点必将从价格转移到产品及技术上。企业只有通过技术革新，为消费者提供性能更好、价格合理的产品，才能成为市场的真正赢家。

　　裹挟着三洋本身所具有的不可比拟的技术优势与资本优势，三洋给中国的家电市场将带来的是更冷的寒流还是温暖呢？谈到这个话题，井上洋做了一个很为难的动作，“首先，三洋彩电事业在全球的工作还会加强，不管是在日本、美国，还是中国，三洋不但不会停止并将持续加强。”三洋在今天的美国年销量在300万台，在中国是35万台，明年和后年大约在100万台以上。同时，三洋强调目前最重要的地方就是中国，如果在中国站不住脚就绝对不会长远的走向世界。“并且，我们也认为，如果在中国市场，我们要是输给其他人，那么，在世界上也就是输给其他人，所以，我们绝对要求自己要战胜。在市场经济的模式下，在自由竟争模式下，要么是失败，要么就是成功。”

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