本刊特约记者 林韬 孙永强

　　“中侨现象”究竟带给我们些什么，为此记者走访了福建省经济界和法律界的一些人士。福建省政府发展研究中心研究员王开朗、福建省社科院陈明森教授、福州辉扬律师事务所主任杨新华等专家一致认为，通过对“中侨现象”的探讨，可以给有关部门和正在改革中的国有企业提供一面镜子，使其在以后的工作中少走弯路；通过对“中侨现象”的分析，还有助于我们应对加入WTO的国家加大利用外资改造国企力度的新形势。

　　缺乏法律监督

　　“37家国有企业进行一揽子嫁接，中外合资经营，这么大的合资项目，合同却不严密，真让人不可思议，显然是没有请律师把关。”这是原福建省法学会副秘书长杨新华看完合同书后发出的感慨。杨新华说，如果按新的刑法是可以追究当事人的刑事责任的。比如合同中第十七章违约责任就有两条，而这两条又是法律已经规定的，合同书应当将双方的违约责任细化。合同书上写“由于一方的过错，造成本合同及合同附件不能履行或不能完全履行时，由过错一方承担违约责任。”什么样的责任？怎么承担？合同里都没有标明。这么重要的合同却出现这么大的漏洞实在很难想象。

　　杨新华说，发生这样的事情除了让人痛心外，还说明国资局在决策之前没有认真进行考察，进行可行性研究。杨说，在国外，企业要进行大规模的投资，一定要进行很多的可行性考察，要派会计师、工程师、律师一同去考察，这样才能保证投资能赢利，且有法律保护。而在我们国家往往是领导带队去考察，这样将来是要吃大亏的，尤其是我国已经加入WTO，我们要面临的环境更复杂，政府也好、企业也好，都应该从"中侨现象"中吸取教训。

　　不仅如此，从“中侨现象”中我们也可以看出，法律监督没有跟上是导致中侨公司出现目前这种现状的一个重要原因。按规定，中策公司不该也不能把股份转让给发林集团，在这个过程中失去法律监控，而且开董事会时也必须要有三分之二的董事通过才能转让，只要中方代表不同意，中策公司就卖不了。

　　仓促上阵留弊端

　　泉州市政府当初敢为天下先，在全国率先将国有企业与外商嫁接，不可否认，这是值得称道的。只是这个过程太仓促了，只用了不到半年的时间，就将37家国有企业的资产评估入股，这未免太草率了。王开朗说，这样一来难免留下弊端。他分析说，37家企业跨10个行业，各行业的经营条件和特点差异大，给合资后的经营管理增加了相当大的困难；外方并不熟悉泉州37家行业的生产经营，无论是香港的中策公司还是后来的发林集团，都难以应对10个行业的“包打天下”，这就大大阻碍了合资后企业的管理水平的提高；三是“嫁接”为的是另起炉灶，但实际情况却是：国有企业长期形成的问题几乎毫无保留地都被合资公司继承下来，企业还是老样子。以至于有人说，“嫁接”只是换了“老板”。要把37家的问题合起来解决，决非一朝一夕可以见成效的；四是37家国有企业“一揽子嫁接”从酝酿到中侨公司成立，前后只用了5个月时间，在短短的时间里，要对37家国有企业资产进行认真评估，对合资合同条款进行认真推敲，显然是做不到的，所以才会出现后来备受非议的土地使用权不作价入股，合资期限长达100年等条款。假如当初评估时采取招标形式，或将国有资产拿到市场上去拍卖，而后将资金入股，就不会造成国有资产流失。

　　王开朗总结说，“中侨现象”给我们的启是，规模过大的跨行业的“一揽子嫁接”多少有点违背经济发展的规律，必然要遇到重重困难。如果37家企业当初能按相同的行业或相近的行业分类寻求不同的外商进行“嫁接”，如果事先对整个改革方案进行更充分的研究、论证的话，改革可能会顺利一些。

　　莫让国有资产流失

　　专家们认为，“中侨现象”最大的问题就是合资时谈判双方利益不对称，外方是直接的资产代表，而中方只是企业的代表或政府的代表，谈判结果的好坏对他本人并没有多大的影响。这种谈判对象的不对等，也是企业改制过程中搞合资经营普遍存在的问题，同时也是造成国有资产流失的一个重要原因。如果当初将资产量化给职工，由职工持股，让职工派代表参加谈判，这样谈判的主体就明确了，利益分配的机制也合理了。

　　“中侨现象”的另一个问题是如何保证国有资产不流失。对此陈明森认为，国投公司要商业化运作，国有资产的管理要与个人的利益挂钩，管得好要奖，管得差要罚，这样才能把国投公司的管理与政府的行政管理区分开来。王开朗说现在国投公司要积极、大胆地参与中侨公司的管理，充分发挥国投的管理作用，毕竟那里有我们40%的国有资产。

　　“中侨”出路

　　改制后要注重发展，只有改制不够，关键还要发展。中侨公司就是发展不到位。针对现在中侨公司的现状，如果发林集团不再注入资金的话，中侨公司应该采取切块管理，取得政府的支持，盘活地产，这样企业还会有较大的发展前途。中侨公司可以利用115万平方米的土地，切块成工业园区等形式进行管理。如果中侨公司按国家的规定向有关部门提出申请，通过盘活中侨的地产，搞房地产开发，中侨公司的发展前景还是可观的。

　　背景资料：

　　中侨集团

　　1992年9月成立，由泉州市原有37家国有工业企业同香港一家投资合资创立，开创了中国国有企业一揽子嫁接外资并具有100年合营期限的先例。集团承接了原有员工1500余名。占地面积120万平方米。总投资人民币10亿元，注册资本人民币4亿元。

　　目前，中侨集团共跨十个行业，其中包括食品工业，医药保健，机械电子，轻纺工业，商贸服务地产业等

　　香港中策投资公司(China Stegy Investment Co.)

　　前身是本部在香港的红宝石公司，是一家以日资为主的上市公司，主要经营饮食、房地产业。原是一家亏损公司，后被黄鸿年收购并易名为中策，作为一个对华投资的壳公司。

　　中策公司不仅有印尼第二大财团金光财团的背景，香港李嘉诚的和黄集团、美国投资银行摩根·斯坦利公司、日本伊藤忠商事等财团均在中策拥有相当的股份。

　　马来西亚发林集团

　　1、成立于1982年3月12日，前身是发林物业有限公司；

　　2、1995年7月26日在吉隆坡股票交易所第一板上市；

　　3、1995年1月收购了香港中策投资公司100%的股权，正式成为中侨集团的最大股东。

　　中策收购我国有企业的步骤:

　　1、投入资金与现有国有企业整体合资，中策占股50%以上或以参股方式取得合资企业少数股权，在参股过程中或将被参股企业并入同行业所收购的企业集团中，或再增资上项目，由参股变为绝对控股；

　　2、取得被收购企业决策权后，任命新的管理层，转换企业经营机制，刺激员工争取利润的积极性；

　　3、重组被收购企业，调整清理存量资产；引入资金和技术，上马新项目并推出新产品；

　　4、将被收购企业股权纳于海外控股公司名下，海外上市集资，实现滚动收购。

　　中策公司收购我国国有企业主要有三种模式：

　　一、选择经济效益良好的行业骨干企业，加以控股，组成不同行业的中策企业集团，单独海外上市。

　　二、一揽子收购一个地区的全部国有企业，泉州即为其典型。

　　三、一揽子收购一个地区某一行业的全部企业控股权。

  目击者，亲历者，见证者，知情人――《焦点访谈》期待你！