格兰仕的突围之路

　　郑磊

　　笔者曾在一年前撰文探讨了格兰仕在国际化经营中的问题。当时，格兰仕已经换帅，正孤注一掷地向空调领域发起冲击。之后传出其高层人员频繁变动，空调影响了整体经营业绩的新闻。

　　去年下半年，被业界称为“价格屠夫”的老将重新出山，不久前，再传出格兰仕重新调整管理架构，按产业划分为5大经营板块，分别为微波炉、空调、生活电器(小家电)、日用电器(冰箱、洗衣机)和工贸，总部则“变身”为控股型集团的消息，格兰仕正在努力寻找新的突围路径。

　　转型之痛

　　以目前的方案来看，微波炉、空调、生活电器分别成立三家一级子公司，它们下面又各自成立了制造、内销、外贸三家二级子公司，像微波炉的制造公司下面还有磁控管等三级子公司。与此同时，集团将一些职能下放到三个A级子公司及个别B级子公司。

　　这样的改变没有什么特别新奇之处。其实，格兰仕的转型一直都在进行。早在5年前，格兰仕的决策者就发现商家在市场一线的竞争——打价格战，已经影响到了制造厂商的利润，商家基本上无利可图，人工和材料成本上已无法再降。那时就提出向“以中、高档机型为主；不仅要销售数量，还要销售质量；要为厂家和商家朋友创造共同利益”转型的策略。2006年，格兰仕又提出“百年品牌、世界品牌”的发展思想，“要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”

　　然而惯性无法让企业很快掉头。原来的组织架构不能适应新战略的需要，2007年初，格兰仕对组织结构做了大调整，在全国成立了50多家销售子公司，总部将管理重心下移，精简层次和流程，引进了一批空降兵和国际化人才，给格兰仕带来较成熟的运营管理方法，但远未达到决策层的期望。此后，管理人员先后以各种原因离职，频繁的人员动荡令其疲态尽显。

　　问题的根本不在于调整的思路不对，而是操作过程中产生的系统不配套和磨合成本太高。销售体系的规范化不是靠一步到位的人员和机构调整就能完成，格兰仕的薄利多销原则并没有及时改变，高度中央集权式的管理风格也无法适应新的管理结构。“老板文化”依然强势，职业经理人团队并未真正形成。组织系统竞争力较弱，最终导致了格兰仕寻求突破与转型不令人满意的表现。

　　然而，格兰仕看来是足够的坚强，这一调整思路并没有因为遇到挫折而停止，新的调整方案意味着将继续沿着既定道路改进公司治理体系。

　　冲出重围的缝隙有多大

　　格兰仕靠“大生产、大流通、大销售，总成本领先”和“价格屠宰”这两手，将微波炉这一单项产品做到了极致，也曾希望用同样的策略强攻下国内空调第一的宝座。2000年格兰仕正式宣布进军空调和小家电行业。

　　2007年空调一线品牌和销售前十名里都没有格兰仕。格兰仕借助微波炉打下的国际市场基础，外销超过200万台，但这也是在低价和亏损中实现的。格兰仕选择了错误的时机进入了一个本可以发挥自己制造核心竞争力的领域，遇到了先行者的迎头重击，也显示出在国内营销网络上的劣势。