格兰仕的突围之路 (2)

　　空调产品的需求波动性和原材料价格冲击，使得“总成本领先”循环难以实现，这个问题将同样出现在小家电领域。小家电利润30%左右，作为新的增长点，格兰仕已将电烤箱、电饭煲、电磁炉做到了规模化，但沿用微波炉模式很难适应小家电行业本身的多品种、小批量的本质特征。格兰仕还提出强攻冰箱、洗衣机市场，切入被外资品牌垄断的高端洗衣机市场。

　　格兰仕似乎已经坚定了从价格转向价值诉求的决心，其空调生产线正在转向生产附加值更高的光波和超低噪音空调，中低端微波炉也在减少产量。靠做最高端的产品，以中偏高的价格来占领市场，对于格兰仕而言，犹如脱胎换骨。

　　审视国内家电行业，在小家电领域，既有数十家年产规模超4亿元的大中型企业，也有成千家年产值少于8000万元的小组装厂，其中60%集中在广东。产品同质化、搭大品牌便车等现象很普遍。而在电熨斗、吸尘器、剃须刀、美容等细分市场上，外资品牌统领半壁江山。格兰仕必须更准确地为自己的产品定位，寻找能发挥规模经济和微波炉市场优势的相近产品做重点突破，在多元化中找聚焦点。在高端冰洗领域，成功突破的机会微乎其微。格兰仕目前的境遇和当初进入空调领域很相似，这是一个不具备优势而竞争对手异常强大的全新领域。

　　从OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化战略，对于格兰仕这样主要依靠自有资金的企业是一步险棋，但格兰仕似乎也只有孤注一掷地冒险突围，以保持公司的成长性。除了资源限制之外，各产品领域都需要不同的营销手段和市场定位，格兰仕正在尝试与当地的经销商、代理商以股份合作制的形式建立经营平台前移、权力下放的突击队，同时，将渠道进一步渗透到三四级及农村市场，能否成功，存在很大变数。

　　根本性的变革之路在哪里

　　格兰仕在单一产品的制造方面，可以说是中国最杰出的代表。用“十年做一件事，把一件事做好，再花10年做一件事也是要做好”的耐力，把一个产品做专、做精、做绝，这在中国是不多见的。

　　然而“做绝”之后并没有真正做强，值得深思。企业经营不是单纯的车间生产竞赛，格兰仕实际上鲜有采取更现代的资本运作。这也许是本身缺陷造成的，在引入外来人才时出现的冲突，在并购之后的整合阶段仍然会再次出现。但是，如果格兰仕不采取兼并和引进战略投资者的形式发展，也许就只能生存在一些技术更新速度慢的传统产业和产品领域，最终很难有大的发展空间。

　　格兰仕和珠三角众多的民营企业一样，一直在成长，但显然步履蹒跚，尽管她已经是其中的佼佼者，如在国外设立研究机构，网罗和整合先进技术、人才，在产品研发上每年投入3%～5%，有“做不到数一数二就不做”的决心，产品性价比非常高。但在欧美等高端市场提高产品的溢价能力，树立自己品牌形象，还需要一个过程，而且步子不能太慢，要做百年企业和世界品牌，需要一个开放且能快速学习、自我更新的系统，这才是格兰仕应走的根本性变革之路。