李子卿：商业银行客户关系管理系统建设的思考

　　

中国光大银行副行长李子卿发言 (图片来源 新浪财经)

　　9月18日，第13届中国国际金融(银行)技术暨设备展览会在北京展览馆隆重举行。今年展会的主题为“科学技术打造现代金融服务”。在展览上同期举行的第六届中国金融发展论坛将本着金融服务社会的宗旨，主题紧紧围绕金融服务的未来之路—信息化与社会化；综合金融服务；培育理财意识，改善金融服务，提高理财水平；让金融服务走近百姓，传播金融文化，丰富社会金融元素；金融服务全球化与国际化等展开讨论。以下为19日中国光大银行副行长李子卿发言精彩观点。

　　今天我受大会组委会的邀请，做一个关于国内

商业银行客户关系管理系统建设的思考，讲的这个题目，是目前光大银行积极进行的，在建设中思考一些问题。国内银行管理体制和目前的管理水平以及我们的工作的目标和规划等和国外银行不同，国内银行业务发展比较快，从中影响到客户关系管理的建设。因为我们想这个系统和国外有所不同，真正建设一定要结合国内银行具体情况才更有意义。

　　国内商业银行CRM建设兴起的背景主要是近年来私人业务的迅速增加，二十年内国内银行私人业务量仅限于私人存款，最近五年来私人业务发展非常快，私人客户量大量增加，有效客户在七百万到一千万左右。

　　第二，私人业务品种不断增加，二十年以前我们几乎银行对业务仅仅是属于存款、国库券，现在都是理财产品、信用卡、个贷、汽车消费、小企业贷款等等这些量越来越多。国内的产品和服务严重同质化，所有银行服务几乎都是一样的，同质化也很严重，只能借助客户关系管理提供一个个性化的服务。银行提高盈利能力水平，银行竞争比较激烈，明年开始，外资银行进入

零售业务，在这种环境下，提高银行的竞争能力和盈利能力就必须借助一个先进的工具实现。

　　再一方面是多渠道，我们的服务过去是传统的柜台和营业机构，现在通过互联网和自助设备也增加了一些服务的渠道，也是需要我们的管理模式要改变一下。

　　国外银行的进入，明年进入，这样的竞争状态国内需要尽快增强自己的竞争能力。

　　最后，营销理念。国外的营销理念随着私人业务的发展，随着国际银行竞争能力的提高，营销理念也在发生变化，不再依靠过去很传统的方式。

　　CRM已经不是一个新的课题，早在十年前就开始传入国内，有的银行也做了一些尝试，这个尝试不是非常成功，有的也做得比较肤浅或者根本没有发挥出它应有的作用。这些问题出在哪儿呢？我也研究和观察了一些，在国内实行客户关系过程中存在一些问题。一是从IT环境来说，业务系统必须实现大集中处理，如果分散的情况下，要搞客户关系管理一点意义都没有，五六年以前，有一个公司销售代表向我推销客户关系管理，我们一个支行支行长非常清楚对公客户就几十个最能支撑业务的，对私客户几千个，根本不需要这套系统，作用不大，真正实现大集中以后，业务量大了以后照顾不过来这些客户关系，这时候信息量大了，才需要客户关系管理。银行业务系统实行业务整合，还是各有各的系统，系统非常分散的话，制定也是不现实的，必须各个系统整合在一起，才更有意义。第三，客户资料相对完备，包括每个客户的收入状况、财务状况、家庭情况，这些信息以及各种产品的信息，相对比较完备的情况错行。因为我们银行管理水平是很多的银行在这方面相当落后，企业帐户就有一个企业名称、编码等等，好多详细资料都没有，在这种情况下，要搞客户关系根本不现实，个人客户更是少得可怜了。

　　管理科技核算体系

　　银行建立基本的风险管理体系，必须有一套很完善的客户评价体系分享管理这才是可以的。

　　第三个方面，银行必须具备相对完善的多渠道服务手段，也就是说有网上银行、自助设备网络、柜台等其它销售渠道，这样才能是比较完备的。

　　业务环境。必须建立起客户经理制，有一支完备的客户经理队伍，有一个成熟的客户经理队伍，实行客户经理制，而不是很松散的，传统形式太多的，必须具备这几个条件，实行客户关系管理才能更有效一些。

　　为什么国内几家银行也搞了客户关系，据我们了解和调研，有的行在四五年前就已经搞了，但是效果不是特好，我们想有这么几个方面的问题。

　　银行没有真正实现真正意义上的大集中处理模式。信息不集中，用这种管理模式根本不能发挥作用，有的支行长手里有几个对公客户，支撑它的盈利模式，但是也有几千个私人客户主要做对公为主，这种作用特别大，特别是对私的客户关系管理是最重要的，对公客户比较大，比较少，比较集中，容易做处理，对客户关系依赖程度不是很高。银行的核心业务系统尚没有实现以客户为中心的处理模式。如果没有这个建立起来，恐怕最后建立客户关系效果出不来。没有完整的客户资料可供使用。如果这个系统成功与否是非常重要的一点，下面我们还可以谈到。客户经理队伍没有形成，没有真正依靠客户经理推动银行业务发展，还是以分行、支行模式，不利于整个客户关系的建设。没有真正意义上基于产品的成本核算和利润贡献度分析。哪个产品给银行带来盈利最多，是以详细的产品核算体系是没有的，我们目前的银行都没有，做了五代，真正按产品核算，能转移定价，把银行发生费用很精确摊到每个产品上去，现在普遍都做不到这一点。也就是说，在以往银行前几年建立客户关系以后作用发挥不起来，对业务推动没有太大的作用，主要就是这几个问题。

　　不到在实施CRM项目时存在的问题。 银行的业务部门或者IT部门受厂家的误导或者说不正确的导引，盲目追求客户关系的概念而忽视存在的实际情况，对银行现状把握不准。第二，远离理论唯技术的先进论，单纯追求客户关系功能强大、模型先进，国外用了几十年的基础上发展起来的，我们跟国外的差距比较大，在这种情况下直接引进来用，往往做我对中标厂家说，从现在开始用，如果五年时间把模型都用起来那就相当不错了，其实不是一蹴而就的事情。往往在实际项目当中，大家比较急于出效果，忘记了差距、阻碍。客户关系管理项目的建设中过于理想化，缺乏逐步实现的规划。我们正在做这个事情，我第一步先做什么，第二步做什么，第三步做什么，而不是要半年一年，或者一年半的时间全部实现起来，理念的问题是挺大问题，营销和管理体制，业务流程再造统统需要改进才可以做成国外先进的客户关系系统的建设。现代化的营销理念全行上下没有得到一致的认同。也就是说，以客户为中心大家往往挂在口头上多，真正的实施从组织框架上以及业务流程再造上没有动作，引进系统会遇到很多的障碍。没有配套基础建设，不仅有核心业务系统，还有其它品种需要建设，这要建设起来恐怕也受到一定的障碍。实施中对配套的组织框架、业务流程、业绩

考核机制等要相应的认识不足。引进这个系统的时候是一个漫长的过程，客户关系的建设过程就是银行在提高管理水平和提高竞争能力的过程，而且是业务流程再造的过程，并不简单是一套系统，我想大家一定要注意到这个问题，我们在引进过程中也充分认识到这一点。

　　对于客户关系项目建设的理解，根据我们前面考虑的问题，我觉得这个问题不是那么简单的引进系统那么简单。CRM项目建设整体规划一定要考虑清楚，目标究竟定在什么水平上，第二具体实现的战略具体体现，第一步、第二步，根据整个管理体制的状况、水平等各方面，而且根据银行业务发展规划怎样做具体的技术。另外CRM整体的框架要了解清楚，哪个框架在哪里起什么样的作用，不弄清楚的话，光注意单纯功能，效果不是特别好。第四，客户关系体现信息数据库，要有很好的信息数据库，是几个维度的，这几个维度从客户关系，产品、理财平台和核心业务修复和产品库，客户经理管理队伍等等几个维度考虑，而不是单纯一个维度考虑，这是特别重要的。CRM建设当中还有一些辅助的系统，理财平台我们正在考虑，如果这个东西没有的话，建设起来以后还缺一块，到时候是很不完善的。整体规划，这个图没有太新鲜的，下一目标是什么，你是为什么？这个银行因为信息量比较大，提供个性化的服务、分成的服务。

　　业务战略目的是什么呢？提高银行的盈利能力，落实在点上就是提高客户满意程度，愿意给银行做业务，客户不要流失。对光大银行来说，客户满意度的提升是特别重要的，不是说我们要流失，而是说我们要拉近更多的客户到光大银行做业务。

　　营销模式。搞什么样的营销模式？这是挺重要的，是主动式的还是被动式的。

　　客服体系，这只是一个方面，还有柜台服务、自助服务和网上服务等等，这几个方面都要考虑。

　　队伍建设。整个行内流程再造以后队伍建设怎么样，这也是挺重要的。

　　市场细分。因为各银行都说，

　　差异性服务、个性服务体现在哪儿，怎么体现？把这个想清楚了，你就有办法了。最后导致的结果就是市场竞争力提升，以客户为中心这几个问题要想清楚，想不清楚，对泛泛喊口号，对搞系统没有太大的意义。

　　这里具体的体现在哪儿，有效的客户细分，这是很重要的。究竟对哪些高端客户呢？你对50万以上的客户提供什么样的服务，对10万以上的客户提供什么样的服务？你对一般的客户提供什么样的服务？你先告诉我，想清楚，但是大家对这个东西没有具体的说法，都是泛泛地说。多种渠道营销整合目标，网上银行为哪些人服务，柜台为哪些人服务，自助设备为哪些服务，支付体系为哪些人服务，把这个问题分析一下，怎么整合和布局？最重要的就是新的营销理念和方法。是不是还是通过柜台的方法，还是通过新的工具能够走出去，真正变成金融服务的提供者，观念的转变是挺重要的。现在的银行还是比较传统的，还是依靠营业网点、营业机构单纯做，就像我们国家的保险这么兴旺、销售能力这么强，银行这方面还是弱一些，也不如证券公司。明确定义业务流程，业务流程怎么走？一项业务来了究竟怎么做，这也是挺重要的，这就牵扯到服务质量的提高，牵扯到有效的客户细分问题。有效的组织框架保证。不是说你设多少处、部、机构，关键是这套管理体制是不是通畅有效，总行的营销策略和计划下去以后，客户经理是不是能够有效地执行，它存在的问题能够有效信息的反馈？这是特别重要的。如果没有很好框架的话，营销、策划、产品推广就大打折扣，我们光大银行在这方面有待改进的地方太多。客户经理等人员正确的技能和思维方式。从私人客户经理队伍建设上讲我们光大银行还是一个弱项，还没有建立很有效的客户经理队伍，技能也比较简单，思维也是传统的，还没有说通过有技巧性或者很熟掌握产品，针对哪些客户群体做哪些营销方面都是不够的，各银行真正在做业务的时候还是比较落后，我注意别的行产品销售还是处于比较原始、传统的状态。有效的绩效激励政策，哪个支行销售业绩如何我们能统计出来，每个客户经理业绩怎么考核和评价这个体系我们是没有，这是直接影响到客户关系服务实施非常重要的方面。适合的技术手段，也就是说在选择这些产品的时候，一定要注意产品的适应性，和状况要适合，先用什么，再用什么，给你很多强大的功能，你不要太摊。

　　另一方面组织框架。这里面最重要的几个部分是什么呢？销售管理，现在这方面普遍地缺乏销售管理，也就是说，我们的营销活动究竟针对哪些客户群体，服务怎么样，客户经理使用得怎么样，销售过程、信息反馈对产品的反映等等，这是很重要的方面。另一方面，NCR客户贡献度、忠诚度、跟踪也是非常重要的。比较重要的就是服务过程管理，我们也是比较忽略的，对于过程管理我们往往不够，导致产品销售下降。

　　银行具有客户关系相关的基础数据库是挺重要的，大家一说客户关系，最重要是这几个库的信息决定的。银行产品库很容易，存款、个贷、消费信贷、代收、代付服务品种、信用卡。最难办的是客户资料库，你们家有几处房产和几辆车，一个月挣多少钱，我恐怕不愿意告诉你，搜集产品信息库需要客户经理有一个非常强的很智慧的沟通能力，如果没有这样的话，这个库就建立不起来。另外建这个库是一个过程，是经过两到三年，跟客户一对一的客户，特别是高端客户，才有沟通信息。现在我们的客户资料没有这个信息，银行发卡就有一个性别、姓名，甚至信用卡资料都不全，客户关系我们能否成功就在客户资料库上。我这个系统没引进之前，想办法培训客户经理怎样掌握沟通技巧，真正能够让客户放心把财务状况告诉我们，我们才能做工作，要不然就是盲目的，这个系统是不可能成功的，如果这个不做的话，因为先行才有后面的。我们现在最费心就是在这上面，你们在座的诸位也是，问你财产状况和财务状况你不会说的，但是这个东西最为重要，要不然很盲目的，我有车，我为什么还买车，给我消费信贷就不愿意用了。第三，理财产品库。也是最近几个月以来我才想到，我们银行做代理产品，代理保险公司、证券公司、基金公司的产品，往往客户资料登记在人家产品里面，银行都没有，我们都是代销系统，特别是基金，没有客户资料。将来一旦给客户提供服务的时候，你就不了解这部分的状况，大家就没有注意这个问题，我们考虑CRM建设的时候就想得比较多，我们在着手考虑这个问题。第四，客户经理也是非常重要的一点是银行产品库，最难办的就是客户资料和客户经理，其实这方面是非常重要的，如果没有合格、优秀的客户经理队伍将来系统实施起来是不现实的，因为培训、状况和从业经历、业绩什么都掌握不了的话，产品不会销售得很好的。跟大家交流最重要的就是第二部分、第三部分、第四部分，这是我必须要做好的，不做好这一块，其它客户关系系统肯定是不成功的。

　　比较科学合理的客户关系管理系统数据库。从全方位角度了解CRM建设，这边是使用部门、主管部门、客户经理、市场部门多做市场反馈信息、推销的成果、业绩以及统计分析等，右边就是一些资料来源或者是活动过程控制，根据客户、活动、产品、营销、销售、服务等做统计，是一个很简单的信息流的架构图。

　　从技术角度看，大家也比较容易分析，从不同的维度来看，一个客户有这么多的资料和信息需要交换和处理，上面都是银行产品，左边就是汇总分析，银行各个部门使用的，旁边就是客户基本信息等，另外做一些分析。

　　CRM系统建设中不可缺少的辅助系统。一是外部信息的获取，证券、保险、基金等统一的理财平台。我们现在是分业监管、分业经营的现状，银行的理财产品来自保险、基金证券等金融机构，这样才能建立客户关系管理，这一块资料缺乏以后，都是你传统的业务，未来高端客户主要是理财产品。全面的成本管理——管理会计系统，把每一项业务能够转移定价分开成本。如果没有这一套支撑的话，无法评价一个客户贡献度，也不能为客户提供差别服务，这个客户是大客户给我带来很多的利润，某项业务免除他的收费，像汇款等收费或者提供其它的优惠服务，这是特别重要的，如果没有这个是不行的，没有这个也无法评价客户经理的贡献度和业绩考核，这对各银行来说是比较艰难的，还有好几年的路程要走，这不是一天两天能做到的。第四，覆盖全行数据的仓库平台，各个系统能够进行数据整合，把个性化的数据整合在一起提供系统。特别是外部信息的获取，如果没有的话就不太可能。多渠道的服务系统，呼叫中心、网上银行、OA等必须建立起来，如果没有这些东西的话，要做客户关系也是缺腿。

　　光大银行实现客户关系管理建设的目标之一就是：对客户分层、提供不同服务；对客户实现交叉销售。实现上述目标的实施者——客户经理。用了个贷没有信用卡，我给你信用卡，用信用卡没有用银行别的理财服务，其实目的就是这个，量身订做，也就是个性化服务。但是实现这些能够驾轻就熟，真正实现目标的必须有一支优秀的客户经理队伍，我们现在着手对光大银行的客户经理进行系统培训，如果他们对产品不掌握、沟通技巧不掌握，对市场的情况不能分析，不能把产品用五分钟说清楚的话，我们别想成功，产品照样卖不出去，实施者特别重要。

　　客户经理管理系统功能。第一，客户划分：将客户经理与相关客户进行绑定，实现客户经理负责制。客户经理能够沟通情况要能掌握。任务管理：分配任务，对他们进行监督，业绩考核能够对哪些客户经理，每天跟哪些客户沟通，销售业绩如何，哪个产品好，哪个产品不好要进行能够管理过程。工作审批管理，客户经理主管对客户经理提交的各项工作能够进行有效的审批。最起码要具备这些东西才可以。

　　客户关系管理建立成败的主要因素。一、软环境。搞这个东西能不能成功，一是软环境。最有效的就是高层领导的支持，从上面就得认识重要性，而且得知道它的实施目标，还得搞好一些配套的措施，对最高层一定有清醒的认识。建立客户关系管理的实施战略，制定项目分期实施并切实可行的计划，确实合格的队伍，按产品核算，第三必须建立产品库和外部环境的理财平台。营销理念的转变——人的因素，也就是对客户经理的培训，营销理念要转变，用新的工具进行营销。配套的制度和业务的规范流程。系统启动前积累了完善客户资料，这都是很难的。要开始积累客户资料，如果现在不积累客户资料，仅仅有一个客户的姓名、电话号码，别的资料都没有的话，恐怕建起来也实现不了差别个性化服务。产品库丰富，产品核算科学。需要行里进行业务改造和业务流程改造有配套的改革才可以。合格客户经理人才，没有这一批人系统用不起来。

　　人才的培训国外有一个统计，缺乏统一的CRM战略，这方面占了48%。第二缺乏销售及营销流程的变革，占到44%。第三，缺乏高层领导的支持，占了40%，没法对客户经理进行有效考核也占到26%，缺乏人才培训占到24%，也就是说系统挺成功。未能制定合格的员工激励制度和极小指标。IT类，缺乏交叉功能的规则，第二项目人员的业务背景薄弱，项目人员一定是业务部门推动，而不是IT部门，如果那样的话，往往导致引进先进系统用起来不好，用不起来等等。第三，不恰当的IT设想，太追求高指标，很强大的功能，多元的用途，一个银行要引进客户关系无论是几大产品都得三到五年的时间，如果到五年的时间全部把功能用起来已经相当不错了，因为我们的基础太差，我们的管理没有实现事业部制管理，基本上还是以块块为主，并不是以条线为主，产品都是以条线为主关注的产品，这是和国外显著的差别和根本的差别。第四，供应商选择指标不合格，占24%的比重。

　　我们所谈的东西可能有偏颇之处，因为都是我在推动光大银行CRM建设中思索的一些问题，引进的系统我是满心地欢喜，但是我回头一看看基础特别差，这也是我特别忧虑，我对引进系统前景乐观，当前并不乐观，需要做的工作，基础设施的建设太多。今天有机会跟大家做交流，希望大家能给我们做一些指点，使我们项目更顺利一些。

　　中国金融电脑杂志：

　　通过客户关系管理系统可以得到许多有价值的客户信息，在得到这些信息之后，如何调动营销手段、服务手段和渠道对信息加以重新利用？

　　李子卿：

　　这些资料调动起来是好的，恐怕库都是空的，很难调用，我聚集起来没那么简单，两年就不错了，客户资料库是空的，产品库不全，理财产品库没有建立，客户经理刚刚有了队伍，但是没有系统培训和沟通的技巧，理财产品培训等统统跟不上，我并不乐观。我到我那儿作为客户，把名字输进去客户输进去，马上知道你的情况，我可以给你量身订做，提供理财产品，如果有车，可以告诉你我们有更多的消费产品、耐用品、消费品交叉销售都是可以实现的，最大的产品各个信息库必须是健全的，如果不健全所有的理想都建立在沙滩上根本实现不了。务必要做基础工作，有的行连大集中都没实现，更谈不上做这套系统。

　　金融杂志社：

　　您提到产品交叉销售的问题，这是纵向的问题，之后您又谈到产品成本核算进行条线管理，产品的交叉销售是否会对产品成本条线管理造成一定的困难？一是纵向的、一是横向的，不知道怎样处理这样一个矛盾？

　　李子卿：

　　按产品核算每一个产品核算非常清楚，盈亏非常清楚，这是条线。对某一个客户，他是我的大客户，他已经用我的个贷和汽车消费贷款，但是他的客户关系一调出来看了基本情况以后，有存款，并且有贷款，但是他的信用卡没有用，我可以给他发信用卡，产品核算和交叉销售不是一回事。交叉销售是最大限度挖掘客户的潜力，既然你用了我的消费信贷，你也有存款，我发现理财产品推出了，盈利非常好，我就向你推荐理财产品，这就是交叉销售，和条线管理不是矛盾的，条线管理是对产品的核算、控制、市场反馈。