中国一重：改革重塑发展路

原标题：中国一重：改革重塑发展路 来源：中国经济时报

本报记者 杨同玉

“困难时到什么程度？作为上市公司，再亏损就得从资本市场退市了。”中国一重工会主席、改革办主任刘长韧坦言。2016年，一重亏损额达57亿元，16户子企业12户亏损，资金链几尽断裂。这年5月，刘明忠走马上任中国一重董事长、党委书记，他带领新班子，以霹雳之势推动雷霆改革，一举实现扭亏为盈，到2018年，营业收入137.8亿元，利润2.86亿元。“企业加速发展，实现了浴火重生！”刘长韧说。中国一重因此多次成为国资系统典型，被誉为“一重现象”。

解放思想 除弊立新

来到深陷危局的一重，刘明忠压力很大。“满脑子想的是如何通过深化改革，让一重走出困境，重振雄风。”

中国一重集团是我国重型装备制造领域的龙头企业，是涉及国家安全和国民经济命脉的重要骨干企业。但因不适应市场经济，到2016年，已连续3年亏损，亏损额达57亿元，对外借款达136.05亿元，2017年如不能扭亏，一重股份将被迫从资本市场“退市”，一重已没有退路。

“一重地处东北，计划经济烙印深重，市场观念不强，‘等靠要’的消极保守思想严重。”刘明忠说。一番潜心调研后，一场关于“解放思想”的大讨论开始了。

刘明忠带领公司领导班子分头召集管理层、劳模、营销、技术、离退休代表开座谈会，然后向职能部门、下属公司及广大职工延伸，围绕企业体制、机制、产品质量、市场营销等焦点问题，进行了一场全覆盖的大讨论，查找出11个方面226个问题。

刘长韧说，通过大讨论，找到了一重的问题所在，凝聚了发展共识，汇聚了改革智慧。

不破不立，2016年下半年，刘明忠抓住主要矛盾，大刀阔斧地进行了改革，从“机构人员臃肿”向“精干高效”转变、从“要我干”向“我要干”转变、从“大锅饭”向“差异化”转变，“变”字当先，为转型发展开路。

当有人还在观望时，刘明忠果断出招：全员竞聘！

炼钢厂改革首当其冲。2015年，炼钢厂废品率超过10%，直接损失超过8000万元。刘明忠要求4名正副厂长全部起立，重新竞聘。经过层层考核，除1人成功上岗，其他3人成为一般员工。刘明忠说：“再差的班子，换三遍也能好起来。”人们才感受到了这个和蔼小老头的霹雳作风。

炼钢厂新班子上任后，细抠加工环节，成本由每吨7200元降到5200元，一年创效6亿多元。

随后，一重人事制度改革从高级管理层开始，全部“起立”，重新“抢”座。一重股份公司副总裁实行公开竞聘，最终三位优秀人才胜出。

同时，落选也不意味失去希望。周金波过去是公司财务部部长助理，在改革中落选，他没灰心，“这样的改革，意味着机会更多了。”没过半年，他成功聘上铸锻钢事业部财务总监，之后又凭成本核算专长，成为铸铁轧辊厂厂长，有了更大的施展舞台。

此外，一重通过内部退养、停薪留职等6条安置通道，妥善分流富余职工，并完成82户集体企业、12408名集体职工的安置工作。

通过改革，一重集团管理部门由19个调整到13个，中层干部由320人减至192人，职工由11000多人精简到8010人。刘长韧说，通过解放思想，统一了认识，解决历史遗留问题，可以轻装上阵，全力转型发展了。 “集”中生智“技”高一筹

2月24日，中国一重承制的中石化茂名石化三台2270吨锻焊浆态床反应器完成现场组焊，全部吊装就位成功交付用户。这是目前现场组焊完成的世界最大锻焊加氢反应器，彰显了大国重器的实力。

近年来，中国一重加大投入，不断强化核心竞争力，提高企业的创新能力和研发效率，切实为国家解决重大技术装备“卡脖子”问题，全力把企业的技术、人才等优势转化为国家的竞争力。

刘明忠说，一重要充分利用集团天津研发中心、大连工程技术公司等单位的科研实力，解决装备材料研发的深层次问题；同时，充分发挥好党员、劳模、青年创新工作室等基层创新力量，走好自主创新之路。现在，活跃的基层创新，是一重技术革新工作中的一大特色，“李长福核电操作规程”“刘伯鸣锻造方法”等的产生，就是最好的体现。

据刘长韧介绍，为了激发基层创新，从2017年开始，中国一重陆续推行了“一重大工匠”“首席技能大师”“百万一重杯”等激励机制。其中“百万一重杯”评选，根据创新成果，在机床旁现场发放奖金，奖金也由初始的100万元提升到今年的500万元。

一重首席技能大师刘伯鸣，在第三代百万千瓦核电核心装备锻件国产化进程中，他和团队攻克多项锻造工艺难关，填补多项国内行业空白。刘伯鸣对记者说：“原来就想当个铁匠，带好徒弟，现在公司给这么好一个平台，怎能不竭尽全力？”

由此，一重的科研工作不断突破。近三年，累计完成国家重点科研任务28项，其中获国家科技进步特等奖和国家科技进步一等奖各1项。先后完成全球首台“华龙一号”核反应堆压力容器、世界最大2400吨沸腾床渣油锻焊加氢反应器等重大产品研制任务，在重大装备制造上，一重已实现从“跟跑”到“领跑”的重大跨越。

全员参与创新，“集”中生智，潜心研发，让一重“技”高一筹。

“市”在必行 事在人为

到中国一重后，刘明忠发现，“这里缺市场经济的魂，缺市场经济的根。”为此，他全面推进了“225”管理体系。

“225”管理体系，既包括推行“企业内部模拟法人运行机制”和“研产供销运用快速联动反应机制”；也包括在各级建立利润中心和成本（费用）中心；并系统推进指标、责任、跟踪、评价和考核五大体系。刘明忠表示，“225”管理体系的实质就是将市场化意识引入到企业各个环节，实现“以生产为主”向“以市场为主”转变。

为让职工感受到来自市场的压力，刘明忠提出实行七点半早间运营调度会制度，每天要汇报销售进度，通告质量与交货期问题，并将客户意见进行反馈，做到“小事不过班，大事不过天”，从而让全员了解市场、贴近市场。

如今，一重积极参与“一带一路”建设，加大国际市场开发，产品出口到俄、美、德、日、印等多个国家，为中国核电“走出去”奠定了坚实基础。

“市”在必行，成效显著。2016年，一重全年新增订货81.18亿元；2017年，实现营收102.95亿元；2018年，营收达139.3亿元，三年三大步。

一重人不禁感慨：“人还是这些人，机制不一样，变化竟如此大！”

一重的整个格局版图也在变化。在原有专项设备、核电装备、石化装备、新材料、高端装备和现代服务业等“六大”板块基础上，创新发展新能源、新材料、节能环保等板块。到去年底，新业务板块已占营业收入的26%。一重的成绩单也不断给人以惊喜。今年1-8月，营业收入达158.6亿元，同比增幅113%；利润总额3.5亿元，同比增幅300%，将提前实现“十三五”发展目标。

在企业发展过程中，一重为职工实施了健康体检、提供就餐补助、办理补充医疗保险，并对大学生公寓、退休人员活动室等进行修缮，并将职工收入增长写入企业发展目标，职工获得感和幸福感大增。

“现在大家干劲更足了。”重型装备制造厂职工孙鑫告诉记者，“过去拧一个螺丝干一天，一月才干两片机架牌坊，现在班组整合，由200人变成90多人，每月却能干到14片机架牌坊！过去每月工资三千多，现在已能挣到一万多！”

三年时间，中国一重通过改革创新，实现了浴火重生。刘明忠表示，将通过高质量发展，将一重建设成为具有全球竞争力的世界一流企业。但他也清醒地认识到，企业“大病初愈”，发展基础还不稳固，仍处于爬坡过坎的关键时期，一重改革发展之路依然任重道远。