市场抱团取暖，壹米佳吉合作会有怎样的挑战

原标题：市场抱团取暖，壹米佳吉合作会有怎样的挑战 来源：亿欧网

近期，壹米与佳吉达成战略合作，佳吉65个分拨所在地（65个城市）将与壹米各省区公司全面对接（此前只是部分城市合作），佳吉只出货不做到件，即作为壹米出货口。65个城市包括江浙、北上广等所有主要城市，此次对接免除佳吉加盟费、系统使用费和网络管理费。

对于佳吉而言，目前已将重心逐渐转向医药解决方案（即转垂直物流企业），与壹米合作后会将非医药货走壹米网络，从而降低成本聚焦主业。对壹米而言。目前A+B网货量月均超过百万吨，加上优速月均20万吨，已经有较高市占率，此次与佳吉合作货量将更上一层楼。

不得不说，近两年快递物流行业发生了很多大事，尤其抱团取暖，入股收购重组事件明显增多。如18年1月申通入股快捷起网申通快运、18年8月上汽收购天地华宇、19年3月顺丰与新邦合资成立顺心捷达、19年6月壹米收购优速，如今又与佳吉全面合作，再早的还有苏宁物流收购天天快递等等。

近两年快递物流行业收购/合作大事件：

那么人们不禁想问，两网融合到底能否成功？融合后又会有怎样的优势和问题？一、壹米的融合案例解读

壹米收购优速的事情在前段时间几乎刷屏，不得不说壹米在网络融合方面确实是一个老手，一直以来都是通过收购的方式起网，如开始的区域物流整合、又逐渐对核心区域自建网络，再到启动网点加盟、后又大手笔整合优速、还与佳吉战略合作等等，无不彰显壹米善于合纵连横，在整合方面富有经验。

壹米滴答起网之路及其他合作关系：

当然壹米的整合之路也并非一帆风顺，如在小霸王的整合过程中，壹米发现单纯靠区域整合出现诸多问题。在模式上，区域整合开始事半功倍，但相比网点加盟扩张速度还慢，末端覆盖率也难以保证；在管理上，各区域网络标准不一、且区域小霸王难管控，在他人区域开网点引冲突等事件频繁发生。

因此壹米最终只能对整合不太成功的区域，要么收购要么自建网络。如湖南恒路物流退出后和壹米对湖南直营就是一个例子。后来壹米为了提升网络扩张速度和网络覆盖，又开启了类似安能的加盟模式。

经过模式的调整和发展，如今壹米A网+B网月均货量加起来或已超过百万，但网点实力其实不强，货量以专线低价大货为主，产品结构不均匀，50kg以下的货仅占了10%，而聚焦大包裹的优速在50kg以下的货占了其总货量的70%。因此壹米收购优速，除了背后资本普洛斯的撮合外，也是壹米对自身产品结构的优化！

除此之外，壹米为了继续提升货量，形成更大规模效应。壹米又与佳吉在65个城市达成战略合作，佳吉不做到达只做出发，即作为壹米出货口，给壹米网络导入更多货量。

综上，壹米的融合之路碰到了不少问题，但也一一解决。如通过收购和网络自建提升网络稳定性；用网点加盟的模式加速扩张并补充盲区；通过对优速的收购来优化产品结构；与佳吉合作导流盘活整个网络等等。

不得不说，壹米一路走来，在融合这件事情上学会了太多，也看了很多失败案例，这也就是为什么杨兴运提出三个独立（品牌、省区和网点）和三个协同（场站、线路和盲区）。说到底，就是为了通过三个独立处理好两个网络的利害关系，通过三个协同降本增效，从而避免融合出师未捷身先死。

古人云：“以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”，除了壹米和优速外，此前两网融合的事情此前已有多个案例。因此，我们应该去思考此前融合的成功与失败，为未来快递物流企业双网融合予以借鉴。二、以往融合的案例分析

申通与快捷（加盟与加盟融合）

申通与快捷成立申通快运的事情已经过去了1年半，可以说是两个加盟网络融合的一个典型案例。当初的模式是申通成立申通芩达（申通快运公司），快捷拿出30%资金+分拨+干线车辆资源，与申通共同投资申通快运，并且整个网络划给快捷来管理。双方热情满满，准备大干一场，但最终却不欢而散。

申通与快捷合作方式：

我们回过头来看，申通快运的失败主要有三个问题：

①资金紧张：因二线快递企业生存困难，快捷自身资金紧张，无力投入启动资金。因此两网融合，如何减轻加盟商额外投入压力显得十分关键。

②网点冲突：申通和快捷加盟商争夺代理权，如同一个区域双方都想做，到底给谁做这个问题，打得不可开交。因此两网融合利益是否能平衡也是非常重要的一个命题。

③缺乏退网机制：未加盟申通快运的快捷快递却无法安置，也没有成熟的退网机制。可见融合过程中如何妥善处理退出网点，其实也是维护整个网络稳定的基础。

综上，两个加盟制融合，最大的问题就是如何解决两个加盟网络、加盟网络和总部之间的矛盾！不得不说，在这方面壹米滴答还是比较聪明，直接提出网络、省区、品牌独立，巧妙的避免了网络潜在冲突，相比也是看到了申通快运失败的警示。

顺丰与顺心（直营与加盟融合）

我们知道顺丰投资成立顺心，最大原因是想通过收购新邦网络，来提升自身重货的运营能力，从而推进高公斤段的产品。这点和壹米收购优速较为相似，壹米是收购低公斤段，而顺丰是收购高公斤段，两者目的都有为了产品结构的合理性。

但与壹米不同，顺丰收顺心是直营体系收购加盟，类似德邦快递直营和合伙人的关系，加盟商也由总部统筹。因此融合难度相对较小，但并不是没有问题，以顺丰与顺心为例，直营收购加盟的问题如下：

①互抢客户问题：一个地区既有顺心也有顺丰网点，因各有指标，双方通过低价拼抢，导致客户流失。

②提成及派费低：上楼提成低，派送方面加盟商承担的车、油、短途费无法分摊成本，还要承担破损投诉等风险。

③指标高罚款重：总部定的指标高、标准高，未达成目标罚款过重，加盟商入不敷出。

④末端服务问题：顺丰对顺心末端覆盖能力评估不足，导致外发区域也承接顺丰货物，异常频出。

⑤系统融合问题：双方在电子地图、EDI系统融合方面仍存在较多问题。这些系统上的异常，影响开单和客户体验

可见，直营收购加盟核心问题在于，总部如何管理加盟商，避免高标准、高目标和高罚款的三高导致加盟商吃不消。总之，做到合理管控，循序渐进就显着尤为重要。

安吉与华宇（收购后资源导入）

安吉物流在17年8月高调宣布进军快运行业，运作模式为分拨中心直营+线路加盟，但长期以来安吉快运仍处于内部储备阶段，为了加快起网，通过收购华宇的方式进军快运，成立安吉快运。

那么继华宇被收购1年后，目前安吉物流到底发展如何？据笔者了解，安吉收购华宇后，提出的一系列的措施，如对上汽内部资源整合到华宇降本增效，上汽体系内的各公司业务对华宇的支持。如尚凯大厦的快递业务揽收，安吉战略大客户导入华宇，想通过上汽资源激活整个网络。

但对于货量导入，还存在一定的问题。首先华宇在小件快递上并不占优势，有些货还是需要通过通达网络。另外集团战略大客户价格太低，以前走低都是专线，有华宇加盟商称要用低至2折的价格才能做下来。从安吉和华宇的案例可以看出，业务导流虽然是激活网络的最直接的方式，但是货源和客源是否适合导入网络，是需要研究和判定的。

当然，其他收购案例还有天天与苏宁、青旅与全峰等等，由于篇幅的原因，这里就不展开阐述，他们的成功与失败背后又有怎样的原因，欢迎大家一起讨论！三、总结

近两年快递物流行业资本市场发生了很多大事，入股收购重组事件明显增多。如顺丰快运入股顺心捷达、安吉物流收购天地华宇、壹米滴答收购优速快递，并与佳吉全面合作等等，再往前有申通入股快捷、苏宁收购天天快递等等。但收购重组后，两网融合并非那么简单，但在市场不断整合的大趋势下，另个网络如何更好的融合成为一个不可回避的问题。

本文分别对四个典型融合案例的问题进行了讨论，即加盟网络融合案例——壹米与优速、申通与快捷；直营与加盟网络融合案例——顺丰与顺心；收购全网公司资源导入案例——安吉与华宇。

加盟网络融合案例中，壹米的融合之路告诉我们，单一模式可能并不能成功，还需根据实际情况进行调整，如除了整合区域物流外，结合核心区域自建、网点加盟可提高网络覆盖和稳定性。而申通和快捷融合告诉我们，融合过程中如何平衡两个加盟网络、加盟网络与总部之间的矛盾显得非常关键。

直营与加盟融合案例中，核心问题是直营体系如何管理加盟商网络，如何设置合理的操作标准、业绩指标和罚款标准。即直营体系如何对加盟网络合理管控和循序渐进，显得非常关键。

收购后资源导入案例中，业务导流虽然是激活网络的最直接的方式，但货源和客源是否适合导入网络，是需要研究和判定的，并给予现状予以调整。

当然双网融合这个课题并非这么简单，两个网络融合的成功与否因素较多，笔者认为需要下沉到市场了解实际情况，才能得到准确答案。两个网络融合，一定要做充足的调研工作，综合考虑各方诉求和利益，尤其是对融合的主体加盟商网点的支持，才是成功的关键！对此你怎么看？欢迎讨论！

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