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《至少一个小时﹒领航者》对话沃尔沃汽车集团全球高级副总裁，沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林 完整专题
由沃尔沃特别定制，新浪财经重磅打造的高端人物访谈节目《至少一个小时﹒领航者》对话沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林。
【本期简介】
“这段经历是很不平凡的，当一个人一直集中精力于一件事情，就能够达到心无旁骛的状态。”从外交官到跨国集团高管，从北京到伦敦，是融合下的第一次角色转身；变身汽车职业经理人，从哥德堡到上海，是改变中的第二次角色转身。 习惯用专注洞见每一个42.195公里刻度的马拉松跑者袁小林，正在用同样的笃定来经营沃尔沃汽车和自己这场跨越十年的“华丽转身”。从一场几乎“不可能成功”的“骗局”，到一场“蛇吞象”的并购。对于沃尔沃汽车而言，十年时间里，从一家传统的汽车制造商到出行服务商和高科技公司的转身或许并不轻松，但对于习惯了享受奔跑和挑战极限的袁小林来说，或许足够从容。在全球疫情肆虐和汽车行业寒冬的大变局中，袁小林和沃尔沃汽车，正在一起面对 “最熟悉的时期”和“最陌生的挑战”。
精彩实录，即刻呈现：
【纪实画面】
邓庆旭：还是很震撼吧，当时觉得这沃尔沃企业是不是要完蛋了。当然说觉得吉利也挺厉害，还能把沃尔沃收了，所以说我就要了解一下。
袁小林：就是面对危机的时候，三流的企业会死去，二流的企业会活下来，一流的企业会变得更加强大。
邓庆旭：他原来是个外交官，然后现在做企业，所以说，好奇吧。
袁小林：我是非常喜欢确定性，但是会拥抱不确定性。
袁小林：欢迎欢迎，邓总。
邓庆旭：袁总好。
袁小林：欢迎光临。
陈瑶：袁总好。
袁小林：这是我亚太的总部，2018年建成的，5万平米，大概能容纳2000多3000人的样子吧。
邓庆旭：挺好挺好，一看就北欧风格。
【导视】
一次跨越身份的冒险
袁小林：我想当你听到这个概念，也就是第一次李书福董事长和我聊这个概念的时候。
邓庆旭：那是啥时候？
袁小林：2008年的6月份。
邓庆旭：你没觉得这是个骗子吗？
袁小林：确实我直接的反应就是，这个事好像不太靠谱。
邓庆旭：你觉得他不靠谱，你怎么还跟着他走呢？
袁小林：那他直接的问题就是，如何让它变成可能。你愿不愿意跟我一起把它变成一个真实的可能性。
陈瑶：所有的事情，在没有做成之前，都是骗子。做成以后，那就是伟大的成功。
一场以蛇吞象的硬仗
邓庆旭：当时并购的时候，想没想过这次并购会是失败的。
袁小林：被很多人称为蛇吞象的交易，而他的对手是福特汽车公司。一个中国的企业家，甚至都没有太丰富的国际的这个运营经验，你怎么可能把这个事弄好呢。
一个汽车世界的新人
邓庆旭：你是外交官怎么管理汽车企业的？
袁小林：这个现在还依然是个外行，但是我想最本质的东西，就是把握人性，把握商业规律，把握你到底把价值如何呈现给你的最终用户。
一种中西合一的价值观
邓庆旭：这10年里面，我们讲一个文化的沟通吧，经历了一个什么样的过程？
袁小林：沃尔沃的文化，也就是我们现在讲的叫做“我们永远好奇，永远探索，我们要团结一致，一起工作，我们的工作要让这个世界有所不同。”
【正片】
邓庆旭：你人生整个阶段里面，沃尔沃的并购，我自己觉得那应该是您的一个高光时刻。
袁小林：并购这件事，应该说中国企业走出去，特别是汽车企业，非常引人注目的一个案例。特别是这个案例呢，有它自己非常鲜明的特点，李书福这样一个私营企业家，在2008年、2009年，世界经济危机深重的时候，在那个时间点上去选择这样一个标的，而他的对手是福特汽车公司，它应该是一个什么样的结果，可能不大有人会去猜测说他能够成为通常并购意义上成功的那一小部分。
袁小林：大概率是失败的这个事件，这就是让这个事儿非常有意思的一点。
袁小林：特别是涉及到这个并购，涉及到商业运营，肯定是有非常多的要素需要去管理。我想当你听到这个概念，也就是第一次李书福董事长和我聊这个概念的时候。
邓庆旭：那是啥时候？
袁小林：2008年的6月份。
邓庆旭：你那时候之前认识他？
袁小林：不认识，是通过一个以前的一个BP的同事张芃，他是在这个吉利的香港上市公司。
袁小林：我当时在BP集团，在伦敦，就是负责并购工作。
邓庆旭：然后李书福找你的。
袁小林：对。
邓庆旭：你没觉得这是个骗子吗？
袁小林：我直接的反应就是，这个事好像不太靠谱，不太靠谱也没有什么别的原因，因为我并不了解汽车界是怎么回事。我纯粹从这个并购的角度，作为大公司，他可能有在这些方面从事业务的行为，或者判断标准。一般来讲，他认为和小公司进行交易，成本会很高，不确定性非常高，而大公司呢，从战略上一旦确定了之后，它希望能够执行到底，执行到位。
邓庆旭：你觉得他不靠谱你怎么还跟着他走呢？
袁小林：我觉得这件事情确实是很大胆，那么当坐下来我分享了我的角度，那他直接的问题就是，如何让它变成可能。那你愿不愿意跟我一起，把它变成一个真实的可能。
袁小林：因为他是一个，我觉得非常的，实实在在的、很务实的、并且有大想法的人。
【解说】
这是一个始建于1986年的吉利控股集团，要并购一个诞生于1927年的沃尔沃汽车之间的大胆提议。吉利控股集团董事长李书福一直寻求与世界顶级车企合作共赢的机会，而他最钟情的就是老牌车企沃尔沃。为达成并购，李书福挖来了业界顶级精英，其中就包括当时在英国BP公司，负责并购工作的袁小林。作为曾经的外交官，袁小林的国际化背景、专业能力，和与欧美国家人士在复杂局面里的沟通能力，为吉利控股集团并购沃尔沃汽车增加了重要砝码。对袁小林来说，这是一次重要的人生转变，而对吉利控股集团来说，收购成功只是挑战的开始。
袁小林：并购交割之后，这个体系能不能生存下来，能不能发展起来，我觉得这个是更大的一个挑战，很多人就说，在这个美国人手里要亏钱的，在瑞典人手里他卖给美国人，你一个中国的企业家，甚至都没有太丰富的国际的这个运营经验，你怎么可能把这个事儿弄好呢。
邓庆旭：那你觉得这沃尔沃这10年，沃尔沃做对了什么，你自己做对了什么？
袁小林：沃尔沃在新的这个股权架构下，有比较清晰的治理架构，有非常明确的战略方向和定位，还有非常优秀的执行，这是在全球和在中国都实现了的。
袁小林：首先战略方向要清晰，就是高端豪华保持，确保欧美市场稳定，在中国这样的市场，要大力地开发，然后相应的产品的策略要确定，就是平台化、小型化、轻量化、电动化，那么来匹配这个大的战略方向。
袁小林：第二就是治理架构，这也就是回答，说美国人认为他搞不下去了，瑞典人认为他搞不下去，那你中国人怎么搞下去。
袁小林：我想我们李书福董事长的回答很简单，三层治理架构，股东会、董事会、管理层，那么所有的这个战略和重大的商务决策都在董事会当中发生。李书福董事长有一票，你们在董事会上，每个人也有一票，搁到每个战略和这个重大商务决策上来讨论，每个人就来这个一票。
袁小林：第三就是执行。我想从这个回顾过去10年来的这个成绩来说，应该不仅是完美地完成了一项，被很多人称为“蛇吞象”的交易，更在这个交易之后，让这个有机体，不但健康地生存下来，还能够蓬勃壮大起来，我觉得这个是非常令人这个骄傲的一件事情。
陈瑶：您能不能给我们介绍一下这10年您自己观察到的，李书福董事长发生什么样的改变。
袁小林：本质上（他）是没什么改变的，因为他这个人，其实从我见他第一面开始，就是他从这个大的思路上他是很清晰的，包括为人这个角度，对人对事，他感觉上是完全是容人容事的这样一个人，那种从内心当中透露出来的这个好奇心和学习能力，是他闲不住的，这就是他。
袁小林：当别人问我说，你怎么看李书福的时候，我永远在想回三个字（词），一是真的有远见，他的想法很大，第二，心胸，容人容事，第三就是好奇心和学习能力，就是他是永远对所有的事情充满了好奇，并且会钻进去探究背后是什么东西。
袁小林：这三点是，我在这个最初接触，包括到后来，有更多的机会，为他工作，一起做事情的时候，这三个特点会非常鲜明地跳出来。包括从个人的角度来讲，我觉得他是一个非常有意思的人。你可能会看到很多他写的诗，最近我看了他给他夫人写了一个情诗，“岁月是小偷”，就是当你看到这个东西的时候，你会觉得这是一个非常丰满的人，因为这东西就反映的是他，非常生动。
【解说】
60年代末生人的袁小林，在角色转换间找寻自己的人生价值。2008年，他完成了自己的第一场马拉松，第二年，他加入到了吉利控股集团，开始负责对“沃尔沃汽车业务”的并购项目。一切就像马拉松难熬的最后10公里路程，需要极强的毅力支撑才能跑向终点。袁小林的人生，那时也经历了从未有过的艰难考验。仅仅一年时间，他在自己完全陌生的汽车领域里摸索前进，最终在2010年3月28日迎来曙光，吉利控股集团以18亿美元的价格，完成了对沃尔沃汽车100%的股权并购。这场被誉为“蛇吞象”的交易，为吉利带来了巨大的国际影响力。而双赢的背后，挑战才刚刚开始。对于初露锋芒的袁小林来说，也是他与沃尔沃汽车的又一场“马拉松”。
邓庆旭：你是外交官怎么管理汽车企业的？
袁小林：现在还依然是个外行，但是我想最本质的东西，作为这个企业运营来讲，就是你去把握人性，把握商业规律，把握你到底把价值如何呈现给你的最终用户。
袁小林：那么我的角色呢，叫做总裁兼首席执行官，就是你要有责任，找到合适的人，和你组成一个团队，能确保集团确定下来的战略方向，在我亚太能够有很好的诠释和执行，这就是搭班子、定方向、给支持。所以我们要的是一个，整体的一个团队来起那个作用。
袁小林：还有一个重要的因素，就是这里边的主要的决策者，他到底能不能在治理架构，战略和执行方面站稳脚跟，坚持说一不二。
袁小林：说一就是当你作为一个百分之百的股东的时候，你的地位肯定是说一不二的，因为这个企业就是你的，但是他说的是，我要用非常明确的治理架构，也就是符合现代企业发展的治理架构来管理这个。不二就是在这个过程当中，从来没有偏离过这个思路，在实践当中没有，这个东西我觉得是关键。那么李书福这个人就很关键，如果他没有这样的眼界、愿景，如果他没有这样的心胸，如果他不是永远好奇，永远孜孜以求的追求，对这个事物更深的理解，如果他不是这样一个拥有者的话，我想可能当我们来看沃尔沃的这个发展历程的时候，可能是完全不一样的一个公司。
邓庆旭：这10年里面，我们讲一个文化的沟通吧，瑞典人或者说是海外的员工跟中方的员工的矛盾、斗争、融合，经历了一个什么样的过程？
袁小林：总体来说，它一定体现出了两个层面的鲜明的特点。一是国家文化的影响，第二是企业文化的影响。相对来说国家文化的影响，说瑞典人希望寻找共识，而不愿意迅速第做决定，那么什么事情都要有条不紊。也有很多关于中国人的说法，但是我觉得在这些层面上呢，应该说它只是一个底色，更多的是公司文化。那公司文化你追求的是什么？这是一个你在这个公司工作期间，要扮演这个角色，起最主要作用的部分。我觉得都是这样一些人在这样共同的价值追求和企业文化上在工作，那么遇到不同的问题的时候，那么你的出发点一定是从你自己所有的文化背景、知识储备、精力来出发来探讨这件事情。是大家逐渐地相互了解的一个过程。
陈瑶：因为在汽车行业里边一直有一句话就是说，其实最初级的竞争还是在产品层面嘛，但是最核心竞争在于文化层面，所以这个就为什么自主品牌在这么多年里边，其实就是比较艰难的在那个市场中进行这种所谓价格的这种搏杀，但却是说，对沃尔沃来讲，你一提到沃尔沃你就会想到安全两个字，这是他一直不停地在做的这种人设的一个打造。怎么把一个百年的坚持，在不同的时代，用不一样的语言告诉给不同的消费者？
袁小林：你每次呈现的时候你都是这个样子，你坚持93年，你这个形象是非常清晰的，当你宣称你要追求健康安全，追求可持续发展，追求于个性化。
袁小林：比如说一款车从最初的产品战略这个角度，你要定义它在这个所有的特性当中，它是一般、优秀，还是最佳，这个选择一定是和我们的价值追求匹配在一起的，那么每一步你如果做到最佳，就是你把钱投在这个地方，所以它呈现出来的东西也会是这样。
袁小林：我觉得在这些方面呢，沃尔沃93年多的历史，还是证明这个品牌是可信赖的一个品牌，这也是我们包括我在内的很多人，非常热爱这个企业一个最根本的原因。
【解说】
10年间，易主之后的沃尔沃在寻求品牌复兴之路上，获得了新的生命力。2019年，沃尔沃全球销量突破70万辆，连续六年创全球销量历史记录。相比2010年并购之初，全球销量翻了一番，中国销量增长到原来的5倍，这背后是沃尔沃从产品、品牌、企业运营等方面取得的瞩目成绩。在这场长跑中，无论是吉利控股集团，还是沃尔沃汽车都获得了双赢。李书福将这誉为是一个“混血儿”的优势，虽然过去的90多年曾两度易主，但是沃尔沃汽车不断进化的创新研发能力，对于安全、健康和可持续发展的极致追求，让它在不同的时代语境下，始终保持着豪华车市场的独特地位。而这正是袁小林对于沃尔沃汽车豪华的定义。
【纪实画面】
邓庆旭：那个给我介绍一下。就三人座这种的。
袁小林：这个是一个应该说创新性的想法。
邓庆旭：你们是第一家吗？
袁小林：绝对是第一家也是唯一的一家。主要是和出行场景相关，那么有这样一个版本，就给大家提供这么一种可能性。
邓庆旭：关键是我觉得这个躺着挺好。
陈瑶：天花板那个地方是应该有星空吧我记得。
袁小林：它这是就是一个特殊的设计，无论是制造相应的氛围，阳光灿烂，还是这个细雨蒙蒙，还是夜晚星空。
邓庆旭：可以选么？
陈瑶：可以选，可以选。就是不同的香氛对应不同的场景。
袁小林：相应的还有不同的香氛，眼耳鼻舌身意。
陈瑶：就场景化的这种体验做得还是不错的。
袁小林：对比欧美市场，中国市场在这个非德国品牌，豪华车区间，就是从认知上整体是弱于欧美市场，换句话说，欧美人看德国品牌和其它的豪华品牌，其实距离很短，但是在中国市场，看德国这三家，和其他的豪华品牌距离有点长。这个部分就是你如何把精力、能力投入到就是品牌认知这块，缩短这个差距。
陈瑶：那说明您还是认可，沃尔沃是一个二线豪华品牌了？
袁小林：这个事儿，咱们是坐在中国这个地方想。咱们要把这个概念推广到瑞典，我给你一个简单的概念，豪华车沃尔沃是50%的市占率，即便是全产业沃尔沃有20%的市占率，所以你说谁是一线豪华。我觉得至于说，一二这个有这个价值判断的色彩，我更多的是看，是它以非常不同的方式和特点，提供产品和服务。这个背后是一个价值认知。就像由于疫情，大家对健康的这个概念，是非常重视的，这也是我们在过去的两个季度，连续6个月的时间，双位数增长的一个非常好的一个支撑（截至到11月，沃尔沃汽车销量已实现连续8个月双位数增长）。
袁小林：就是大家在乎这个东西了，那我如果再能把这个东西，传递地更好的话，我想一定是会取得更好的效果。
邓庆旭：以安全跟健康衡量，沃尔沃就是一线豪华，你要说以汽车内饰什么，某个衡量，那可能就不一定是。或者说其它标准来说，所以很多时候真的是相对的。
陈瑶：您看我们经常会说沃尔沃的车主基本都是集中在医生和教师，就是因为我们在年轻人群里经常会讲一个叫扩列，就扩充我的朋友圈的序列，就是沃尔沃在这个过程中，您觉得它有没有必要去破圈。
袁小林：从一个角度看，可以把它说成三师，医师、律师、会计师，因为这些人呈现出来一些特点，其实就是体现我们价值追求，但是价值追求，无论他是年长的年幼的，男性女性，还是你从事什么样的职业，其实都有这个维度。
袁小林：我们是希望找到那些认同这些价值的人，无论他身上的标签贴的什么，他贴了一个共同的标签就是重视健康安全，重视可持续发展，并且很有个性。
【解说】
10年间，尤其是近5年，沃尔沃汽车亚太区在袁小林的带领下已然在国内豪华车市场占得重要一席，即便在2020（年）新冠疫情的影响下，沃尔沃依然迸发出了强劲的生命力，在一片惨淡的汽车销售市场中，拿下了亮眼的成绩，这背后反映出的是，越来越多的消费者对沃尔沃品牌的认可与信赖。当前全球汽车行业正进入大变革时代，自动驾驶，数字化，新能源等新浪潮正在冲击着原有格局。另外诸如国际贸易争端，新冠疫情等外部大环境的急遽变化，也为整个行业的发展带来了不确定性。这种新局面对于吉利和沃尔沃而言，无疑将迎来新的机遇和挑战。
袁小林：2020即便没有疫情，恐怕也是非常艰难的一年，大家是一个共识，这个是说明本身它确实是中国社会发展到了这么一个阶段，有很多需要突破的地方，需要逐渐深耕，那种简单的模式，不大可能出现这个很好的效果了。
邓庆旭：我们怎么能应对新能源车的挑战？就说是我们可能追上了宝马奔驰，但最后被时代抛弃了？
袁小林：我觉得这些要分析起来，每个人每个企业都是不同的，但是最重要的是抓住共同点。最后都是最终用户用钞票投票的，那么你如何能够确保你理解它真正的背后的需求。
袁小林：我们说到这个汽车方面的市场潜力，经常忘了一个简单的事实，就是中国十三四亿人口这样一个国家，它的这个千人（汽车）保有量就170多（辆），那么相对于比较成熟的这个市场，差了一倍还不止。
袁小林：沃尔沃面临的挑战就是，我们是仅有的几个在全球，三大主要市场都有运营的汽车公司。所以这是我们可能对比一些其他的友商，可能更大的一个挑战，但这是你的一个特点，它一定有优势和劣势的。劣势就是复杂性非常高，那么优势也很明确，当中美发生贸易战的时候，我们从成都生产的车，本来要运到美国的，那么由于这么高的关税已经在经济意义上没有意义了，那我们怎么办，你所有的工业布局都是围绕这个来的。但是我在三大洲都有生产布局，我立刻把同样的车型，由成都生产的转到欧洲，欧洲生产的转到美国，解决了这个问题。所以这是它的优势，全球布局，所以呢就是在面对这样的挑战，无论是动力总承上的变化，还是像自动驾驶、互联互通，共享出行，其实都在价值链上在看，就是未来到底有哪一些是在价值链上要进行重组，我们扮演什么样的角色，就是这么一个过程。
邓庆旭：那你还有一个大目标在驱动你，那这个目标眼前来说，亚太区的目标跟你个人的目标是个什么？
袁小林：我的愿望非常具体，我的期望值就是有更多的人，知道沃尔沃，并且希望了解它，然后去尝试它的产品和服务，其实就是这么一点。
邓庆旭：你最希望你的员工，亚太区的员工怎么评价你？
袁小林：真实吧，就说这是一个还挺真实的人。我说的真实更多的是希望，这个搭班子、定方向、给支持，这样的角色基础之上，是希望一种那个环境，让我们这个团队能以非常真实透明，并且是任人唯贤的一种方式来运作，这个时候如果说我能够再创造这样一种环境上有一些贡献的话，我认为是对我最好的一个评价。
【解说】
求真务实，以人为尊，这是今年51岁的袁小林遵循的价值所在。在沃尔沃汽车工作的10多年，是他职业生涯当中，最长的一段经历，奔跑者，是他任职最久的一个角色。10多年间，他在工作之余跑完了33个马拉松，同时在与沃尔沃汽车的这段长跑中，袁小林由最初的探索发展，到如今的笃定前行，他将沃尔沃汽车亚太区发展成为了另一个北欧汽车重镇。这只是袁小林与沃尔沃汽车的第一个十10年，下一个10年，伴随着出行方式和汽车能源的变革浪潮，沃尔沃将面临更多的机遇和挑战，袁小林和沃尔沃汽车会创造出怎样的惊喜和可能，我们拭目以待。
《至少一个小时》是新浪财经独家打造高端人物访谈节目，由新浪高级副总裁邓庆旭担任主持，深入对话行业杰出领袖企业家。节目以“一次深刻的对话，至少一个小时”为主旨，以餐厅对话为主场景，在觥筹交错之时，一问一答之间，探寻企业精英们鲜为人知、理性深邃的经营哲学与人生智慧，展现受访企业家们突破行业的决定性影响力。《至少一个小时﹒领航者》由沃尔沃特约赞助播出。
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【观点聚焦】
责任编辑：张若妍
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