吉利副总裁杨学良：吉利成功秘诀在哪？遵循市场规律

　　新浪财经讯 9月6日消息，由《商学院》杂志主办的“2019《商学院》商业领袖高峰论坛”暨“第三届寻找中国最具价值企业颁奖典礼”今日在北京举行。主题为“共享社会价值”。吉利汽车集团副总裁杨学良出席并发表演讲。

吉利汽车集团副总裁杨学良

　　以下为演讲实录：

　　杨学良：吉利控股集团本身现在应该是一个投资的平台，跟董事长去商量企业使命的时候，他说我们企业使命就应该是资源融合、推动创新和创造价值。当然了吉利控股集团旗下现在已经有很多的企业集团，主营的在国内还是吉利汽车集团，下面有很多品牌，有些是我们自创的，有些是并购进来的品牌，还有我们也在从事一些创新和孵化类的工作，我们有科技品牌，有我们刚刚去年并购的美国一家汽车，跟中国铁路总公司成立了一个致力于为高铁提供WIFI内容的公司，当然我们也有体育和文化娱乐的集团。

　　集团发展是从董事长可以说一个人开始，他是一个小的初创团队，经过了30多年的发展，我觉得第一个受益于中国经济快速发展，人民生活水平的提高，大家对各种的物质文化产品的需求不断的在提升。另外一个，也得益于我们的董事长个人的企业家精神和创业的勇气。

　　但是这么多年反思过来，其实我们一直还是专注制造业，没有离开过制造业，从做冰箱，做摩托车，做汽车。另外也不断的通过技术创新来创造价值，而且在这个发展过程当中是跟产业链的上下游企业共同发展的。

　　有人会问，吉利的成功秘诀在哪里？主要还是遵循了市场的规律，在不断的洞察消费者的需求，通过我们的技术质量提升是满足消费者的需求。同时，不断的在转型升级。

　　我们在企业的发展过程当中，也是随着中国经济的几次升级，经历了不同的阶段，开始的时候也是一无所有，没有人才，没有技术，没有资金，到后来慢慢慢慢发展，然后2007年的时候提出了战略转型，不要打价格战，不要靠价格的优势发展，而是靠企业的价值。

　　因为有了这样一次战略转型，再加上从2008年金融危机之后，中国企业迎来了一个迅速输出资本，来去并购这样一个潮流，抓住了机会。通过对沃尔沃企业的并购等等，去迅速的实现了规模化的铺广。大家问为什么走这么一条路？大家知道中国吉利集团起步比较晚，所以我们创新能力相对比较弱，另外一个汽车行业本身的规律，因为它是个规模化的企业，你没有规模很难在市场上生存下去。所以我们当时的判断是说，这个行业基础的一个生存规模是200-300万，最好的办法是说，我们能够去通过跨国并购实现融合发展。同时，我们在创新方面，尤其在人才的培养方面，资深的工程师培养方法相对于西方是比较落后的，这样的话，我们通过并购把人力资源的优势迅速的布局过来。另外一个，利用全球的产业链，利用合作伙伴的优势。

　　这是2018年企业的规模，3280亿人民币的一个营业额，在世界五百强排名第220位。大概三分之二是在海外实现的，三分之一是在中国实现的，吉利汽车本身的营业额大概在1200亿左右。我刚才讲到了，我们要创造价值，要高质量发展，其中有一个指标也是要依法纳税，从2018年的话，控股集团整个全球的纳税金额是388亿。

　　这是我们一个整体的营业额，大家可以看到快速的增长，近十年前通过并购沃尔沃之后，通过联合开发，基础架构和核心零部件，通过在全球范围内的联合采购去实现了一个跨越式的发展，尤其是在2016年开始，创新的成果得到体现之后，整体企业的规模是个快速增长的。今年我们又成了一个亚运会的战略合作伙伴，提出了一个新的品牌使命就是人本创新和卓越。

　　我简单把全球化，尤其是并购和融合背后的理念和做法跟大家分享一下，这是一个时间表，我不再具体讲了。大家可以看到，全球汽车行业的规模还是一个致胜的法宝，全球汽车企业集团前十名基本上都是在500万左右，当然第一梯队应该是在一千万，第二梯队在五六百万，第三梯队包括吉利我们去年在220万，我们希望5年左右的努力，能够进入到前十，甚至有机会，再通过五年或者十年的发展，能够冲击一下第一阵营。

　　我们并购和发展并不仅仅是把资本输出出去，我们要利用当地的资源把我们研发基地研发中心布到国外去。

　　我们在全球布局了5个造型中心和5个研发中心，这是我们几个研发中心所在地，杭州、德国、瑞典，包括英国。我们也有5个全球的造型中心，在为我们的不同品牌提供造型服务。

　　这里面可以给大家一个数字，可以看到这方面做的努力，在十年之前，我们那个时候去做一个汽车的造型，就是通过外包，找一个设计师事务所，或者工程师事务所，基本都是从日韩来的，一款新车造型费用大概500-600万人民币，但是今天虽然有电脑的辅助，超级计算机的辅助，我们一个造型要通过几十个初始设计不断的遴选，进入到前八强前十强，这样整个全新的产品造型大概投资1.5个亿。这个数字的增长是在过去十年中发生的，但是我们认为这就是中国制造业在研发、在创新一个具体的体现。

　　中国消费者对汽车产品的需求，不仅仅是可靠性和质量，现在都在朝着个性化、品位化、细节，要买你的车看上去一定是非常非常漂亮的，不漂亮的话，基本上不会去考虑。所以看到这些投入，都是非常非常值得产出的。

　　这是我们全球化的制造。

　　这个是2010年并购沃尔沃，当然全球金融危机给了我们一个机会，而且那个时候确实中国汽车市场确实成为了全球最大的市场，还在保持很快的增长态势，我们为了这个并购做了大量了准备，所以我们的方案以及后续发展的故事都是非常科学的。当然在这个并购过程当中，我们非常重视和社会各界各个利益相关方去坦诚沟通，互相尊重，去阐述我们的战略安排，取得他们的认可。比如说我们跟工会的沟通，跟政府的沟通，跟监管机构的沟通，跟银行和金融机构的沟通等等。

　　我们的理念，就是叫放虎归山。实际上简单的讲，还是通过在共同的商业目标下面，通过遵循共同的企业治理结构，来充分授权，授权管理层，授权员工，授权第三方的合作伙伴。让他发挥自己的积极性和创造性，实现快速的发展。因为大家知道，在伏特时期，管理沃尔沃的时候，他没有把沃尔沃做成一个独立的品牌和独立的公司在管理，而是把它作为底下的事业部。

　　但是吉利并购过来之后，我们说它是一个有悠久历史的品牌，它的员工素质非常高，它的研发综合能力非常强，全球化的布局也非常完善。我们认为它是一个老虎，只是它原来没有放到它应有的属地去，没有实现它自然朴实的努力。我们就说，要放虎归山。

　　另外一个叫协同发展，因为买沃尔沃，虽然我们讲吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，在品牌上面要相对独立，因为它们的品牌定位确实是不一样的。但是我们找沃尔沃，就是要找到一个好的老师，去向它学习，去提升吉利的竞争能力，但这个学习并不是简单的把几个知识产权IP拿过来，而是要学习它的标准、体系、流程，它的人才培养方式，它的管理理念。大家都认为说，很多企业走到海外去，通过并购的时候，会有文化的冲突，会遇到这样那样的困难，为什么吉利看上去还是比较顺的？

　　我认为这互相尊重，平等对话，取得商业上的共识，互相支持这样一个总体原则，是非常重要的。同时，我们也要讲到依法合规的发展，一定要尊重西方成熟的商业文明和当地的法律法规。

　　比如说大家最近可能看到了一个纪录片叫《美国工厂》，讲了不要在美国发展的一些经历，做了一些美国工人和中国工人的对比，里面显示了很大的文化差异，我认为这个文化差异是存在的。

　　但是我们在这个沃尔沃发展的过程当中，就充分的去尊重和授权这些员工，他们的这种工作的方式和方法，肯定和我们是不太一样的，西方更讲究的是严谨的规划，周密的安排，然后花很多时间在前期的策划。

　　中国的企业或者我们的文化是说，我们要承担风险，我们要立马上，我们哪怕目标没有那么清晰的话，我们可以先走先出发，在路上修正。

　　这个文化差异在共同工作当中也在慢慢慢慢形成共识，他们也认可我们有行动力，有创新精神，所以我们一起成立了研发中心，但这个研发中心不是简单的在去做原来我讲的那些造型等等，而是真正的开发基础架构，我们在欧洲成立了联合研发中心，开发CMA中级车的基础架构。

　　最后在双方不同认知过程当中，沃尔沃觉得吉利是很好的合作伙伴，所以我们成立了技术合作公司，大家把各自字的优势资源注入到这个公司里面，通过交叉授权去进行共享。

　　大家可以看到，并购十年，沃尔沃的销量基本提升了一倍，而且盈利也非常好，员工的满意度也非常好。可以说得到了社会各界的充分认可，我记得当时2014年左右，有一个G20的财长队给中国打分，就是中国是不是市场经济国家，在这个打分过程当中，瑞典的财政部长给中国打了100分，他是中国完全是市场经济的国家，人家问他为什么？他说你去看吉利收购沃尔沃，收购之前，收购之后所有做的承诺都是按照市场化的原则做了兑现，只比原来做的更多，没有少。所以我认为中国是一个完整的市场经济国家。

　　这是领克的发展历程，它有了非常好的互联网驱动的商业模式，当然这个销量规模目前还是在十几万，但我们希望它未来能有一个更大规模的发展。

　　后来我们又入股了AB沃尔沃，我们也收购了英国的伦敦电车汽车，建立了一个全新的工厂。后来我们在2017年的时候，通过入股马来西亚的宝腾汽车公司，来实现我们在东南亚布局，尤其在印度市场的发展。1-7月份，已经有5万多辆，产品增长了50%，可以说事隔40多个月之后，我相信随着我们新的产品不断的引进到这个市场，它很快会成为市场的销量冠军，并且能够在东南亚市场得到好的一个表现。我们当时给他的目标就是马来西亚市场第一，东南亚市场钱三，用十年的时间达到50万的规模。

　　还有路特斯，这个品牌原来是马来西亚宝腾的母公司，我们也把路特斯51%的股份买过来，把我们集团整个的研发、采购、制造和市场的优势赋能路特斯。

　　大家可能会问你一直在买买买，买背后的逻辑是什么？

　　因为我们也充分认识到了汽车市场的竞争格局在发生本质性的变化。就是硬件方面的能力，你的工程制造能力，你的产业链已经不是那么重要了，更重要的是你的软件平台你的数字化能力，在迎接数字化转型浪潮当中，需要大量的投入，需要承担很多风险，就像原来在互联网，或者在电信企业是一样的。汽车行业的投资回报，或者是投资项目，可能投十个成功一个就已经很不错了，在这样大量的投入，短期看不到明确回报的情况下，任何单一的企业都起不来，所以大家要充分进行联合。

　　我们对未来的布局就是新四化，大家知道自动化、智能化、电动化、共享化，我们希望吉利控股集团成为针对未来的出行服务集团。

　　这里面讲几个核心的布局，一个就是电动化，我们是多样化的，包括纯电动、混动以及替代能源，我们现在电动汽车上半年速度增长了300%。

　　还有一个，我们自己投资了一个移动出行公司，曹操专车，这是由吉利控股集团全资投资的，跟别的出行公司平台不太一样，我们是指引，驾驶员都是我们自己招募和培训的，不是你有一辆车就可以加盟的，车都是绿色电动车，实现了绿色环保，还有高品质服务。这个发展还不错，已经在全国40个城市，布局了大概40万辆汽车，每天成交的单数超过了100万单。

　　还有我们用一个开放的平台，打造了一个智能网恋的系统，叫GKUI，这是一个开放的平台，我们想把这个平台再往下垂直，从基础的芯片，到操作平台，到上面的应用一块做起，这个车未来肯定是一个移动的智能服务终端，就是一个大号的手机，这个生态里面有什么样应用不太一样的？比如说手机上用的地图应用，跟车里面的地图应用是不一样的，所以我们一定要有一个针对性的开发，我们联合了业界非常多的伙伴，致力于给这些用户提供一个丰富多彩的智能移动出行体验。

　　几点小的体会，为什么要走国际化？刚刚讲了规模，然后全球化的融合，资源的整合，为什么要专注？

　　因为现在这个行业的风险是越来越大了，必须要专注，必须全身心的投入，才能够取得可能的成功。为什么要联合？因为这个行业处在一个变革当口，这些所谓外来的新势力，包括特斯拉，包括谷歌，包括国内其他的互联网其实都在窥视着这个面包，这是一个巨大市场的潜力，大家都在加大投入，所以一定要整合资源去联合。同时，在跨国的并购之后的融合过程中，一定要尊重依法合规，充分的尊重别人，授权别人，同时能够实现资源优势的互相整合和弥补。

　　我们还是希望中国的企业能够有自己的文化自信，有自己的技术自信，品牌自信，因为任何一个企业说到底最后的竞争都是人和文化的竞争，是文化和价值观的认证，为什么日本的汽车企业能够这么多年快速的发展？那是因为几十年，上百年的工匠精神在积累，为什么中国企业今天能够有机会在全世界汽车发展中能够做到后来居上，因为我觉得我们中国的经济，除了规模，除了速度之外，我们的开放性，我们包容性，以及我们整合行，以及我们人才梯队的建设能够给我们提供好的支持。

　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。

责任编辑：李思阳