管理漫谈：组织的韧性|高韧性社会_新浪财经

□杜亮

我家小区外面有一家饭馆，大概有十几年历史了；名字起得也挺吉祥，叫“和顺”。我记得最后一次去那里就餐已经是2019年的夏天。在此之前，它几乎是我们每周家庭聚餐的首选。后来因为小区的另一边、靠近地铁一侧崛起了一条美食街，吸引了大量上班族客流，慢慢地这边生意就暗淡了。等到2020年疫情一起来，生意越发不好了。这三年，每每从它门前路过，都不由向里张望，看着寥寥无几的食客，不禁心里暗问：咋还没关呢？最近两天，从饭馆老板的嘴里得到确证，“我们还开着，只是没有堂食。”

不得不说，这是一家极具“韧性”的餐饮企业。疫情这三年，有多少家餐饮企业支撑不下去，不用统计，只需目测即可管窥一斑。倒下去的餐饮企业可能会喟叹时运不济，但活下来的一定有活下来的方法。我们将这些因素统一归结为组织“韧性”。

我们再来看另一家曾经显赫于教培行业的著名公司——新东方。前些天跟新东方的一位朋友聊，他说目前他们已经完全回归到最初的状态——专做留学中介；以前作为大头的课外培训业务早已“随风而逝”。在“双减”政策的影响下，新东方一度濒临绝境，甚至传出创始人俞敏洪靠“直播带货”寻找出路的新闻。还好，现在它靠“留学中介”顽强地活着，我们说这也是一家极具“韧性”的公司。

疫情当中，我们不能确保有韧性的企业一定会活下去，但是没有韧性，一定活不下去。

组织韧性一时成为疫情间管理学界、企业界热衷探讨的高频词。波士顿咨询公司董事总经理、全球资深合伙人周园在《高韧性社会》一书中提出，所谓高韧性社会，对企业来说，首先是能够在一定程度上对大的趋势进行预测，其次是能够在危机到来的时候去抵御，最后是在危机过程中能够很快地适应恢复生产。更进一步说，就是能够充分发挥和捕捉 “危后面有机”的能力，即在每一次的危机之中，企业都可以向下一个阶段进化升级，这就是组织“高韧性”的体现。

在疫情当下，“活下去”是组织“韧性”的表现，那么，什么素质能够构成组织的“韧性”？这也许说来话长。比如，有的企业依靠强大的股东支撑活下去；还有的企业依靠具有关系极为牢固的客户活下去……这些都不过是现象表层。更深地探究，组织韧性的关键在于有没有扎根深厚的企业文化，或者说企业文化中有没有韧性的成分。

我们经常会说有些企业为富不仁、唯利是图，这些“没文化”的企业往往在疫情的当下活不长。像一些菜价高昂、不亲民的餐饮企业，就难以维系生存。在客户需求量锐减的情况下，企业面临现金流危机，往往最先想到的自救办法就是大幅裁员，把员工推向社会，推给政府。这里面当然有无奈、被迫的成分，但是员工特别是高素质员工是企业面向未来的“现金流”，如果将面向未来的“现金流”断掉，那一定活不下去。

最近，在英国《金融时报》举办的“汽车的未来”峰会上，特斯拉创始人马斯克发表长篇演讲，其中有一句话说，“我蔑视那些选择行善的感受，而非行善事实的人。”也就是说，特斯拉要坚决做对社会有益的企业，而不理会别人怎么评价。

这种态度实际上代表了企业家及企业对于社会、对于客户的一种“道德感”，中国古代阳明心学称为"致良知"，在疫情持续影响经济社会的当下，它特别珍贵，也是对组织韧性的终极拷问。“道德感”“致良知”是一个人、一个企业与这个社会连通的桥梁，没有它，企业将最终与客户、社会孤立，行将不远。