文/新浪财经机构专栏 智汇长江
人均消费只要65元，等位常常需要1-2个小时顾客却不走，每家连锁店的翻台率在4次以上，最高竟然可以达到7次，30家连锁店每家门店都盈利。创业六年，绿茶餐厅已经成为绿茶现象。为什么绿茶餐厅可以这么火？
绿茶餐厅“好吃不贵”的秘密人均消费只要65元，等位常常需要1-2个小时顾客却不走，每家连锁店的翻台率在4次以上，最高竟然可以达到7次，30家连锁店每家门店都盈利。创业六年，绿茶餐厅已经成为绿茶现象。为什么绿茶餐厅可以这么火？财经脱口秀《周知》讲述人周勇对话绿茶餐厅创始人、长江商学院EMBA24期学员王勤松，下文根据王勤松的访谈实录整理而成。
低成本的秘密
在很多消费者的心目当中，绿茶是好吃不贵，如果看单价，我们有五块钱的菜，拍黄瓜是五块钱，性价比最高的应该是十几块的牛排骨炒年糕、东坡肉一类的，十块钱一份，几乎是不挣钱。
绿茶餐厅的菜是综合菜系，总有一些菜的利润不是这么高，大家常吃的菜它的价格相对比较低，用来吸引顾客。聚人气的这些菜和其他餐厅差很多，基本上是成本价，一般餐饮来说价格至少要乘以二。
这就像商场，总有一些人不是来买东西的，是来逛街的，这是人场。有人出人场，有钱出钱场，生意也是这样，有些菜就是为了聚人气，有些菜是赚钱的，综合起来做生意。
绿茶在成本上当然想了很多办法，因为连锁有规模，可以和供应商谈很好的价格，价位肯定会降低。另外，本身商业模式来说，薄利多销，多销是最重要的，你的客流量始终保持一个高度。
简单来说，很多商业模式定位是客满，满客。满客这个钱就赚了，我生意赚钱，商业模式却不是满客，我们满客以后需要再满客，可能才能保本，保本以后的钱才是赚的钱。
这个理念就相当于快餐，比如肯德基[微博]、麦当劳[微博]肯定不是满客，但是多吃，我们叫翻台率。翻台率到一定的时候你就赚钱了。商业模式的不同，直接导致做法不一样。有些是坐满，有些是坐一半以上就可以盈利，这就需要参考你的单价、毛利、销售额。
绿茶现在希望满足客户的人均消费，按城市来分，在一线城市，北上广深中餐应该在50、60元，甚至40、50元，晚餐不超过70元，二线城市中每餐价格可能再少5元左右。
要达到这样一个消费，不能让它价格再往上走了，就要控制成本。成本无非是三大块：租金、人员、物料。从租金成本这块来说，跟商业体制合作的时候，有些企业可能觉得绿茶是有品质的，能够带来一部分客流量，他们会考虑在租金方面给予一定的优惠。
有一些商业地产商，会主动邀请绿茶进场，减免租金，这也是我们可以不断降低成本的原因之一。与普通的一些所谓大众餐饮相比，绿茶应该至少降低三到五个点的成本。
第二，是规模效应，我们不断做大的过程中，需求量上去了，成本就会往下降。比如以前是我们自己的中央厨房在设计产品，因为需求量小，又要标准化，你的中央厨房压力就会增大，因为没人给你做标准化，你就得自己做。我们不是做工厂出身，为了保证口味，只能选择一定程度上牺牲成本。
但是随着你的店铺越来越多，需求越来越大，我们可以找一些厂家进行合作，我们定标准，提设计要求、操作要求，你来给我代加工。这样的话，成本就可以下降很多，今年我们推出福建名菜佛跳墙，很多人觉得很奇怪，一碗佛跳墙怎么也在50、60以上，我们可以卖到38元。
要实现这点，就要采用工厂化体系。因为当一个工厂来做的时候，可以大量囤货，因为这种普通的餐饮是现场货，不会大量采购食材。但如果是一个工厂来做，数量大，就可以买进相对便宜的海参，干货，然后放到我们这边加工来做，也可以进行囤货，可以用几年时间，当它变成一个工业产品，就可以降低成本了。在绿茶同样的价位，你可以天天吃高大上的东西，这是我们的一个方向。
第三就是员工成本，员工成本是随着今后的绿茶不断的优化、改革、发展。就像我们在前几个月，大概6月份，我们在北京在华贸中心楼下创造了一个新版的绿茶。所谓新版，就是第一，采用钟点工系统，我们一家店用的40%是我们的员工系统，60%是钟点工系统，这样人员效率就会高很多。
第二是我们的产品设计。一种小众化，我们产品会减少到一半，现场控制我们有80个菜，不断去更换它，小餐厅，菜肴体系也减少了，但是效率更高了，我们一家餐厅只用到前后不到40个人，这样的模式我们觉得会随着社会的发展不断推敲，把人员的平效做到更高，工资肯定会涨，但是我们觉得人的平效是最重要的，把平效做出来，这是我们的一个绿茶不断在推进，不断在尝试新的变数吧。
数据经营
对企业来说，城市的前端很重要，我们进入一个新的城市，互联网的系统测评对我们是很重要的。
比如我们今年进入重庆、武汉这样的新城市，我们不了解当地顾客真正的需求点。因为我们的价格明确度非常高，大众点评网[微博]就会让我们知道，什么样的餐厅，哪个阶段的价位是最受欢迎的。我们可以通过这个数据去了解重庆最欢迎的餐厅的价位，就可以知道怎么去进行调整，进而对未知市场的走向进行判断。
第二，我们通过自己新开店的一些营销，通过大众点评网给我们的数据，比如价格启动、评论，包括竞争对手、潜在对手，可以分析出什么样的菜肴体系，价格体系是最符合当地的潜在客户，这对我们很重要。
我们餐厅里面有时候桌子会做调整，包括有些菜系，也会随着菜单的更换消失了。中餐总是希望推新除旧的，数据出来，销售不好的产品定时更换，会有新菜出来，有些菜就会消失，肯定是希望它更受欢迎，更让客人吃到新鲜口味的东西。
桌子的调整，是个计算的调整，翻台率，两人位、四人位比例需要调整，这是我们很正常的一个模式。因为在商业设计的时候，你不可能很准确地告诉来的人两个人来吃饭是最多的，那就需要详细的数据。
我们一般3月、6月进行数据统计，通过三个月、六个月的经营去查看数据，来吃饭的顾客是否是两个人结队来的最多？走掉多少人？再分析出这个桌子布局，比如说应该两人位的需求更多一点，那我们就会二次调整，这个二次调整我觉得就是一个概念。
像我们深圳有些店甚至需要进行三次调整，我们做的越精确满坐率才会越来越高，说白了，如果四人位多的话，来了两个人的话，一张四人位坐了两个人。所谓一桌人，其实你的人数少了一半，如果你正确的话，你坐一轮人数空置率是很低的，这是我们比较精确化管理，应该这么理解。
如果四人位坐两个人，六人位坐三个人，空置率就很高，你是不是做到每个坐都有人坐。同样一桌人你可以做到90%的满坐率，跟70%的满坐率是不一样的，我们肯定要算这个帐，做这个调整桌子很正常。
你这个号，走掉的人是多少，通过这三个月、六个月的经营去统计数据。
现在餐饮行业出现了一些用互联网思维来做的，比如黄太吉、雕爷牛腩，还有某某大学的学生出来卖米粉，和他们竞争，担忧谈不上。我觉得市场这么大，不要说做这种产品，就是跟我们做一模一样你也不用担忧，因为市场在变化，你不能担忧市场怎么变化，这是你不能把控的，最终你还要理解，因为我们也在关心这些新的东西。
它有好的东西，比如它通过互联网营销，一下让人家知道它是什么样的东西，这是我们传统餐饮不能比的，你可能要很多年以后，可能很多年以后人家也不知道你，可能就知道他，他可能半年一年就让你全部知道了。品牌营销方面这是我们要学习的东西，至少大大快于你的速度，这是第一。
它的商业模式不光是营销就行了，我们在研究它的产品对接度。我个人看，它可能有它的市场，但这个市场能不能持久，因为这是个要靠时间来证明，因为也不光是黄太吉，包括雕爷牛腩，还有其他产品，以前更旧的掉渣烧饼，都有一阵，有些就一下子过去了，半年一年甚至几个月就过去了。有些可能还会延长，我觉得延长一定跟产品是有关的，产品本身的质量好不好吃，说白了，受欢迎程度高不高。
第二，价格，现在综合的我觉得还是需要走一段路，又要好吃，价格定位又很准确，网络营销又非常持续，实体的体验又很到位，这种综合起来我觉得还不是特别多，可能是一个新生事物需要时间来证明。我们也是非常认可这种商业模式，它也是一种很好的商业模式，就像你说，如果它产品跟它的营销这么棒，那可能是最好的模式，这是我认为最好的模式。
跨界思维
可能是外贸、一些煤炭生意我都做过，这个模式告诉我们一个竞争概念，对于性价比的追求，这点我非常有感受。
首先性价比的企业能够做大做强，国内实体来说，沃尔玛也好，像服装的zara、优衣库都是性价比高的概念，东西不错，价格不贵，在目前都是最大的行业。我曾经在国外做的话，德国最大的企业，我们一开始去德国，它一定是宝马[微博]奔驰，或者西门子，这可能是最大的行业，其实不是，德国最大的行业到现在可能还是一家很简单的一家超市，ID超市，两兄弟做的，它就是靠性价比。
当然我们浙商的一些商业行为，大部分也是往性价比靠，在我们浙江一个小城镇，全世界袜子的加工厂就在这里，它可能只赚几分或者几厘，但是是全球最大的，也赚了很多。
对餐厅而言，餐厅的设计布局很重要。就餐桌子布局，像我们不能超过1.8以上，就是1.8一平方必须要有一个餐位。很多餐厅设计超过这个数字，就是说同样给你500平方，你是没有这么多座位可布的，有些人不会布这个餐位，500平方只布了120个餐位，他觉得不能布下去，或者每人的要求不一样。像我们可以布到1.7、1.6，就是1.6左右的一个平方可以布一个餐饮，而且也不会不舒服。
常年的经验告诉你，你的通道，你的距离，像我每家餐厅不会超过10公分，我们不能要求误差是公分的距离，桌子是桌子的距离，椅子是椅子的距离。10公分以外的是我知道的，是不允许的，这个一般的餐饮要求不会这么高，或者不能做到这么高。
大家去理解这个通道是90公分好还是80公分好，70公分可不可以，60公分可不可以，这个你是个细活，你肯定是多次理解过。我觉得60公分就可以，那可以多放一张桌子，桌子小到什么地步是最好的，椅子是什么样，这个我觉得是空间设计的要求，这也是很重要的一个数据。
未来绿茶的发展，首先我们会做大众，我们会考虑一些新的模式，更好地服务大众，大众认为的最好是好吃不贵，这是我们的主题。好吃不贵，持久的好吃不贵，首先是好吃不贵，这是商业模式。
但是能不能永远做到好吃不贵，它关系到持久的管理、运营、方向，这是后面，前面我觉得还是很容易。对我们来说，做到好吃不贵的东西不是太难，但是持久的好吃不贵，是一个过程中最难的东西，因为社会在变化，你能不能持久，考虑到我们本身的一个综合素质，这也是我们发展的方向。
(本文作者介绍：长江商学院EMBA以学术研究和知识创造为核心，搭建最前瞻创新的课程体系。拥有全球7000多名长江校友，汇集了中国商业的精英。)
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