文/正和岛 海尔首席执行官张瑞敏
我们原本的组织结构也是科层制，像金字塔一样，现在的组织必须扁平化和网络化。你必须带领一个创业团队，原来组织中的很多层级管理者要么离开，要么重新竞争一个创业岗位。不存在谁是一个管理者，你这个定位做什么事儿，没有这一个概念，所有人都是创业者。
张瑞敏内部谈话：如何做到“管理无领导”？我们现在正处在变革的关键时期。主要有两个问题，第一个是观念，第二个是组织。从观念上来讲，我始终认为企业文化是一个双刃剑。我们原来的文化是执行力非常强，海尔的每一个人都要执行到位。现在的海尔不再是一个强执行力的组织，而变成一个创业的平台。人们的观念非常难转过来。本来是对海尔很好的企业文化，现在可能阻碍海尔前进，阻碍海尔变化。
第二个是组织结构的变化。我们原本的组织结构也是科层制，像金字塔一样，现在的组织必须扁平化和网络化。你必须带领一个创业团队，原来组织中的很多层级管理者要么离开，要么重新竞争一个创业岗位。
我在美国佛罗里达跟IBM[微博]原总裁郭士纳谈到过这个问题，他说大企业必须这么做。他在IBM时也非常想这么做，但始终没有敢做，因为他认为这可能会涉及到整个系统。我现在也真正体会到了。这么做了之后，整个组织的方方面面都要变动，一下子波及到企业集团当中的所有人，甚至很多部门都要被取消掉。
要把一个这么大的企业从管控组织变成生态组织、平台组织，在我们前面没有样板。我们自己在动手，很多专家，包括美国专家也来过，都认为这个方案是对的，我们自己也认为这个方案是对的，问题是方案对业绩不能有太大影响，如果业绩受到太大影响，人们就会质疑。
我看世界杯有一个很大的体会，巴西队在那里踢，讲解员说巴西队这个队形不行，战术不行，肯定要麻烦。结果人家进球了，他马上说哎呀算我胡说，他们这个踢法是可以的，这就是典型的以成败论英雄。
我们现在采取的办法就是改变，必须要变，用什么办法？原来你有上级，现在没有上级了，用户就是你的上级，如果能够找到用户就找到了你的上级，你必须要给用户创造价值。举一个例子说，我们车辆给用户送货，过去有一个比较大的考核体系，通过信息了解用户的意见，然后确定他的工作怎么样。
现在公开告诉用户，如果给你把货送晚的话这些货就不要钱了，超时免单，这是最大的考核。这就等于把所有人都驱动起来了，用户驱动力量最大。过去我们靠电话，信息系统，那里面有很多造假，非常复杂，现在这些系统都不需要了，直接由用户考核。如果我给用户创造的价值大，就可以从超值里面分享利益，如果没有就不应该在这里干了，我们把这个叫做解约驱动。是用户和你解约，不能创造用户价值的必须解约。
现在我们所做的探索，没有什么可以仿照的样板，很多东西我不知道到底行不行，我们永远在试错和纠错当中。我现在组织只有三种人，第一种叫做平台主，第二种叫做小微主，第三种是小微成员。已经没有原来那些层级了。
平台主的任务就是快速配置资源。比如你是一个白色家电，一个冰箱平台主，你就要想怎么能够配置全球在冰箱研发各方面最的优秀资源，就这一个任务。这个冰箱下边可能分一些小的团队，每一个团队负责一个市场或者负责一个产品，这些小团队的领导就是小微主，这完全是一个你独立创业概念。最后就是小微成员。哪些成员可以进到这个团队里头来，我们的原则是四个字：“官兵互选”。官可以选兵，兵可以选官，完全自由搭配。
我们叫做管理无领导，没有什么领导，大家都来创造用户资源。不存在谁是一个管理者，你这个定位做什么事儿，没有这一个概念，所有人都是创业者。刚才你说GE韦尔奇的功劳是把层级变成八级。我们这儿现在已经没有层级了，即便说平台主，小微主，小微成员也不是说谁比谁高，只不过是在互联网时代所创造各种资源的角色不同而已。
你提出来文化问题对我们来讲是最大的一个挑战。中西文化最大的差别就是西方文化以创新为导向，中国的文化是以稳定和谐为导向。中国几千年的文明就是所有的落脚点都是和谐，稳定。中国几千年的文明讲的就是服从，所以中国儒家文化有一个三纲五常，三纲是父为子纲，君为臣纲，夫为妻纲。
我到美国听到孩子可以叫父母的名字，在中国这是不可思议的事儿。在西方，文艺复兴带来了宗教改革，而宗教改革的新教，带给人们就是要彰显自己，突出个人的价值。
我们现在面对的就是怎么样改变，从过去完全服从变成现在每个人都要创新，都要创业，这其实是一个非常非常大的挑战。因为这一个是几千年来沉淀下来的思想。黑格尔曾经有一句话，说中国本质上来讲没有历史，只是朝代的轮换和更迭而已。你要知道，我现在以一己之力、用一个企业的局部变化来倡导和几千年的中国文化完全不相容、甚至相悖的一种东西，风险真的非常大。
(本文内容节选于海尔首席执行官张瑞敏与波士顿咨询公司首席执行官李瑞麟7月8日关于如何将强执行力组织变成创业平台思想对话)
(本文作者介绍：正和岛是全球第一个通过互联网把现实世界的巨人们聚集在一起的社交平台，致力于打造一个自上而下、从虚拟到现实的诚信体系。)
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