文/《中国机电工业》 赵小刚
在国际市场上，中国南车与西门子的竞合关系表现得淋漓尽致。在西亚市场，双方精诚合作，联合投标，一举打败竞争对手；如法炮制，在印度新德里两家企业的合作所向披靡。可是，庆功宴上的“海誓山盟”还余音未了，在马来西亚、南非市场，两家企业已经打得不可开交、昏天黑地，这种“香槟加拳脚”的场景恐怕还得延续。
1999年，西门子公司与株机厂·株洲成立合资企业 图为第一届董事会董事合影在新千年交替的前后20年里，在世界市场经济广袤的草原上，突然出现了一群活蹦乱跳的小羊，它们单纯、善良、幼稚、活泼，仿佛草原上的一切都是那么美好，它们心无防备，甚至愿意与狼亲近、和平共处。这群小羊就是众多的中国企业。
来自欧美的一些世界500强企业，它们是在市场经济草原上摔打了100多年的“老狼”，成为众多中国企业争相亲近靠拢的对象。于是，狼和羊共同演绎了一场时而美轮美奂、时而悲欢离合的“大河之舞”……
“讲政治”促成了与西门子的合资
寓言故事里狼的凶残与狡诈给人留下了深刻印象。但是，看了姜戎先生写的《狼图腾》，完全改变了我对狼的不佳看法。狼其实是一种非常奇特的动物，它将超强的个人英雄主义与绝对的团队精神融为一体，王者的气势与四海为家的胸怀让人赞叹不已！
我完全认同《狼图腾》这本书中的一些观点，中国长达一个世纪的衰落无不与以强悍的游牧性格，特别是以狼族性格为基础的游牧精神的逐步沦丧密切相关。中国传统的“日出而作，日落而息”的农耕文化，极大地制约了中国在近现代科技突飞猛进和世界经济高度融合背景下的发展步伐。
中国南车集团，一个既年轻又古老的企业。它于2000年组建成立，下设的20多家子公司中，最年轻的子公司也有50多年的历史，有6家子公司的历史超过100年。面对这样一个问题很多的老国企，首先要解决的问题一定是观念问题。于是，在一次全集团的干部大会上，我向大家推荐了《狼图腾》这本书。
德国西门子公司创建于1847年，历经收购兼并、重组整合，在市场经济的暴风雨中经受磨砺。清朝末年，西门子公司就来到中国开拓市场，改革开放以后，西门子也是最早进入中国的外企之一。我们不得不由衷地佩服这家百年老店的开拓精神与战略眼光。
中国南车集团与西门子的合作已走过20个春秋，双方在株洲建有一家合资企业，合资企业发展得并不好，双方时有争执，但又不离不弃。
除合资公司外，中国南车集团与西门子公司的合作虽说不上如火如荼，但也算得上风生水起。双方合作生产了世界最先进的大功率电力机车，成为大秦铁路万吨牵引的主力。双方合作开发的城市轨道车辆一度占据了中国A型车市场份额的近60%，但10年的时间里南车集团没有赚到一分钱，直到2009年把西门子排除在项目之外，才开始赢利。
在国际市场上，中国南车与西门子的竞合关系表现得淋漓尽致。在西亚市场，双方精诚合作，联合投标，一举打败竞争对手；如法炮制，在印度新德里两家企业的合作所向披靡。可是，庆功宴上的“海誓山盟”还余音未了，在马来西亚、南非市场，两家企业已经打得不可开交、昏天黑地，这种“香槟加拳脚”的场景恐怕还得延续。
尽管如此，西门子仍是令我尊敬的企业，特别是它的那种严谨、干练、执着、不撞南墙不回头的风格令我敬佩，也潜移默化地影响着南车集团。
20年了，南车与“狼”共舞，不舍不弃，又若即若离，双方的合作就像探戈舞步一样美妙绝伦。南车这只被中国儒家文化熏陶了上百年的“羊”没有被吃掉，相反也变得有点儿狼性了。在我眼里，西门子的竞争策略也比以前“温柔”多了。
时间追溯到1991年，铁道部株洲电力机车研究所，这家作为全国科技体制改革的先行者已经走过了近10年的发展之路，我作为当时主管经营的副所长，一封由外经贸委转发中国驻欧洲某国大使馆的明传电报让我感到十分吃惊。电报大意为，欧盟组织要求各成员国在对华经济交往中停止技术转让，可在华建立可以控制的合资企业展开经贸活动。欧盟对华政策的调整恐怕有两点原因，一是中国还未加入世界贸易组织[微博]，如果欧盟各国对中国大面积输出技术，担心知识产权会得不到法律方面的保护；二是西方国家对华已开始实施新的制裁。
1992年，是中国社会变革的重要一年。铁道部株洲电力机车研究所(株洲所)和铁道部株洲电力机车厂(株机厂)几乎同时与西门子接触并洽谈合作事宜，该项目自上而下布置下来。如果说，10年前邓小平同志主持召开的全国科技大会将株洲所这池平静的湖水搅得波涛荡漾，那么1992年春天，邓小平同志的“南方谈话”在株洲所更是掀起了巨浪。知识分子扎堆的地方永远是这样，他们不会“安分守己”，一旦有机会，他们一定会激情四射，将所有能量释放出来。邓小平的“南方谈话”极大地鼓舞了株洲所改革的热情，班子成员的思想十分统一：一定要抓住这次机会，通过与西门子公司的合作，使自身获得全新的发展。
然而，西门子公司可不是这么想的，但它对株洲所那些信誓旦旦的表态，确实迷惑了许多人，殊不知这是西门子表演给中国政府看的。西门子认真研究过株洲所的实力，清楚地了解到20世纪80年代株洲所从美国GE公司、瑞士布朗？勃法瑞(BBC)公司、奥地利普拉塞公司分别引进内燃机车、电力机车、大型养路机械的牵引控制系统并大获成功，这在当时的发展中国家是绝无仅有的。西门子深知株洲所就是自己未来最强劲的竞争对手。
5年的时间过去了，株洲所与西门子的谈判毫无进展，株机厂的谈判进展也不大。1997年5月，铁道部一纸调令把我从株洲所党委书记兼副所长任上调到株机厂任厂长。暮春时节，北京时常黄沙漫天。进京述职的重头戏是主管工业的傅志寰副部长找我谈话。傅志寰的办公室不大，两张单人黑皮沙发显得有点儿陈旧，他让我在沙发上坐下，这比坐在办公桌前或小会议桌旁要亲近一些。10多年前，我在他的办公室汇报工作，傅志寰能立马解决的问题不等你讲完他就会拿起电话马上解决，一时不能解决的问题，他也会一一记在本子上。这种风格我一直沿用至今。
1997年，株机厂和全国大多数国企一样，经营中遇到前所未有的困难，我的汇报自然主要集中在企业的现状和下一步的经营计划方面。如往常一样能表态的他都即刻答复了，傅志寰着重提到与西门子合作的事情。他说：“这个项目已经谈了4年多，目前仍无进展。这是韩杼滨的部长工程，你到工厂去，一定要抓落实，尽快完成合资企业的组建。”
项目谈了4年仍没有结果，原因很清楚，绝不是株洲厂、所领导的思想保守，而是西门子自恃有中国政府支持，对合作企业要价太高。我对与西门子合作的兴趣不大，条件不合理的情况下更不想与它达成合作。
事实上，国外的大企业都非常讲政治，总统大选期间这些企业都是积极的参与者，政党纷争它们也不能置之度外，拓展海外市场与各国政要交往密切，它们的政治敏锐性甚至强于政客，一切目的皆在于使企业利益最大化。
1989年，西门子还算聪明，它看到中国改革开放的基本国策没有变，中国巨大的潜在市场没有变，所以冲破西方制裁的阻力再次来到中国。中国高层也非常清楚，只要国外企业蜂拥而至，所谓“制裁”就是纸上谈兵了。西门子作为商界领袖带了个头，受到中国政府高规格的礼遇，自在情理之中。南车与西门子的合资项目始终受到铁道部、外经贸委、外交部、国家计委的关注，可见政府的重视程度。与该项目几乎同时获批的还有四方机车车辆厂与加拿大庞巴迪公司准高速高档客车的合资项目。
谈判桌上，我与西门子高管互不相让
1997年6月的一天，距我赴北京述职已过去40天，我再次听取合资项目组的汇报。此时，合资方案已由过去厂、所各建一个合资企业改为厂、所共同出资与西门子建立一个合资企业，这样可以避免西门子“厚厂薄所”，保证核心技术能够引进来。
谈判组组长、株洲所副所长周官森，科研出身、做事严谨、精明过人，他当谈判组组长的话，中方肯定不会吃亏。周官森谈了5点：一是西门子关于“非竞争性”条款的立场在给韩部长和傅副部长的信中没有任何退让；二是株洲方面对西门子的“非竞争性”条款态度非常明确，不能接受；三是中方想通过西门子“借鸡下蛋”，西门子就是不借这个“鸡”，西门子欲通过“非竞争性”条款垄断中国市场，株洲方面坚决反对；四是40台交流传动电力机车启动项目国产化率只有30%，今后合资企业的生存将面临困难；五是能否不搞合资，改为探讨技术合作之路。还有一位同志更是直截了当地说，合作与不合作只有两种选择，没有调和的余地。看来，谈判桌上双方已经到了互不相让的境地。
不久，湖南省省长杨正午、副省长周伯华来到株机厂视察。杨正午强调：要进一步加大国际合作力度，不管谈判多么艰难，一定要迈出这一步。看来，西门子已将工作做到地方政府了。
仲夏，中国机车车辆工业总公司厂长、所长经营座谈会在大连举行，会上我就如何处理好创办中外合资企业与企业自主创新之间的关系发表了个人观点。不失时机地向领导和同事宣传自己的观点，以获得支持，这在国企非常重要。
为了打压西门子的傲气，这段时间株洲方面还多次与法国阿尔斯通公司接触。铁道部科技司司长周翊民明确表态，可以同时与西门子以外的外国公司接触，日本三菱、法国阿尔斯通公司均可与之洽谈，合作方式为技术引进。
西门子公司一贯的谈判风格是，一开始抛出的条件直接把你逼到悬崖边，你要退一步就是粉身碎骨！但国企领导人必须讲政治，事实上我心中早已确立了目标，无论如何一年左右完成合资企业的组建，用一年的时间为中方争取更多的利益。而且，我下定决心绝不当行业历史上的罪人。
我决定退半步。
西门子 “非竞争性”条款的核心是，株机厂在合资公司成立后不能在交流传动电力机车产品上与合资公司竞争。业内众所周知的是，直流传动机车是即将退出历史舞台的“夕阳”产品，交流机车是未来的发展方向。如此，株机厂将沦为毫无市场地位的合资公司的附属企业，以前研发了10多年的交流传动技术也将付诸东流。我所说的“退半步”就是，在合资公司60台机车生产纲领未实现前，株机厂不能生产销售交流机车，但达到生产纲领之后就不应加以限制。这就是所谓的“退半步”。我估计对方能接受我的退让方案，一是这给对方吃了颗“定心丸”；二是年产60台机车，实际上产量也不少了，西门子公司最高年产量也只有100多台。
问题的关键不在外方，而在中方。交流传动技术指望西门子转让恐怕是有难度的，自主研发恐怕也是“远水解不了近渴”，真的到了山穷水尽的地步吗？我决定向下施压。
株洲厂、所，同为部属单位，在20世纪六七十年代，两家合作密切、风雨同舟，之后却渐行渐远了。我不明白过去株机厂一些人老想着自成体系，守着近千人的研究所不多加利用，为什么非要另起炉灶呢？这不是明摆着把身边的合作伙伴推给竞争对手吗？思来想去，我认为这种情况只能解释成千百年来的万事不求人、自我封闭的小农思想在作祟。我决心改变这种状况。
春去秋来，厂所共同召开了一次联席会议。株机厂参会的有我、总工程师刘友梅、副总工程师钱仲毅；株洲所参会的有所长廖勤生、副所长周官森、陈春阳、黄济荣和科研处处长奚国华。
会议一开始我就挑明主题：“为了不刺激西门子公司，我考虑在合资企业成立前将我们自主创新的交流机车研究出来，时间很紧迫，只有约一年的时间。”廖勤生率先发言：“交流机车的研发可以两条腿走路，一是在原型车AC4000型电力机车的基础上做改进，二是与国外合作。”刘友梅显然倾向于与国外合作：“可加快与阿尔斯通公司的合作，年内完成谈判，1999年研发一台样车出来。”周官生的观点与廖勤生基本一致：“国内开发与国外合作两条腿走路。”黄济荣则认为资源有限，不可能两条腿走路。黄济荣是技术专家，我问他靠自己的力量何时能实现最后的技术突破，黄济荣打了一个比方：“我们正在爬珠穆朗玛峰，剩余的路只有200米，可能成功，也可能失败。”最后，我综合大家的意见：“厂所成立一个项目组，即刻展开工作，采取与国外公司联合设计、合作生产、技术转让的方式，两条腿走路，年内完成对外谈判，1999年生产出样车。”
这次会议是中国铁路机车坚持自主创新，保存交流传动技术研发有生力量的一次历史性会议。
据说，草原上的狼能闻到10多公里以外的气味。西门子好像有所察觉，有段时间频繁来访。一次，西门子公司的温特先生谈道：“在中国，或者说在亚洲，建一个西门子公司的生产基地，以合资企业这种形式将生产基地固定下来，我们可以给予长期的技术支持。”西门子的战略意图是很显然的，这是它全球战略布局的一部分。可株机厂作为中国最大的电力机车厂，怎么可能不独立发展而成为西门子的附属或配套厂呢？还有一次，西门子项目负责人彼得？尼可表示，株洲所可以不参与建立合资企业，但也不能与其他外企合作。几年接触下来，西门子对株洲所的实力更加有所感受，排斥株洲所自然在情理之中。
20世纪80年代中期，大连工学院内的中美工业科技管理培训中心开张，这是中国最早从西方引进MBA教育的大学。美国伊利诺斯州立大学安蒂教授将她的研究成果介绍给学员：全球的JV(合资企业)的平均寿命只有3年，如此短命，原因是合资双方的战略意图差异太大。
初冬，西门子集团下属五大子集团之一的交通运输技术集团的马丁生总裁一行到访株洲，马丁生是近几年西门子访问株洲最高级别的管理者。此次，我还不准备抛出“退半步”的方案。谈判桌上，谁先退让，谁的谈判地位立马降一级，所以谈判双方一般都不会轻易让步。为了不使谈判破裂，双方都需察言观色，选择最恰当的时机出牌。我的谈判策略是：谈大局，谈友谊，讲株机厂的发展战略，讲中方对合资企业的定位，不回避主要矛盾。
马丁生先生身材高挑，一副学者风范。谈判前免不了短暂的寒暄，这就如西餐的头盘，必不可少。
“在合资项目上，我们进行了长达4年多时间的马拉松谈判，我相信我们双方损失的不仅是时间，还有机会……”我的性格比较直率，因此说话方式也直截了当：“中国的铁路市场足够大，完全能容下包括合资企业在内的株机厂、大同厂，‘非竞争性’条款既不符合市场经济的要求，也没有必要。株机厂有12 000名员工，我们不能仅仅成为合资企业的供应商，那样会有很多工人失业。合资企业不仅要面对中国市场，还要面对国际市场。电力机车是高技术、高投入、劳动力密集三合一的产品，要充分利用中国的生产要素，将高性价比的机车推广到世界市场上……”我侃侃而谈，马丁生先生一行认认真真听了一个多小时。
马丁生也说了不少他的想法。他的核心观点是：西门子在株洲要建一个中心，这个中心就是电力机车的生产中心，以合资企业的形式来实现。这个中心会得到交流传动的技术，出口也会扩大，西门子设在欧洲的工厂也将关闭，株机厂能为合资企业做很多配套工作。马丁生为合资企业描绘了一幅美好的前景。马丁生站在西门子的角度来阐述这样的观点并没有错，把投资风险大的生产环节外移，把营销和研发做大，是哑铃型企业的典型做法。中国的国有企业过去大多是橄榄型的，我正尽全力改变这一现状，怎么可能接受西门子的意见，把中间做大、两头做小，甚至把两头做没变成圆球形的呢？
马丁生进而对“非竞争性”条款进行了解释，我听下来感觉有点儿向中方施压的意思。马丁生说，“非竞争性”条款对株机厂是机会，对西门子却是约束，因为西门子还可以与中国其他企业合作，比如设在大连和深圳的企业。看来，对方在“非竞争性”条款上丝毫没有退让的意思，所谓合资企业，实质上就是西门子设在中国的子公司。铁路机车是一个国家的重要战略商品，中国作为一个大国，不可能放弃对该产品的主导权。这一次，谈判双方在“非竞争性”条款上各抒己见，虽然没有达成共识，但谈判也没有不欢而散。
作为东道主，我对此次会议做了总结。我说：我完全同意西门子集团执行副总裁威尔海姆博士的一句话，“西门子成功的三个重要因素之一，是公司对内外环境的灵活适应能力”。当前，中国和中国企业正在发生着前所未有的变化，我们要认真对待。
“自主创新”保卫战
与马丁生会谈后的第二天，我赶到北京，将谈判情况分别向铁道部科技司司长周翊民、铁道部中国机车车辆总公司副总经理杨安立汇报，还得到了他们的支持，他们要求株洲尽快落实与第三方的合作，意在向西门子公司施压。
为了避免政治上的被动局面，株机厂自主开发交流机车的方案和与第三方的合作协议必须在合资公司正式成立前搞定。时间非常紧急！
这一年北京的冬天来得比往年都早。我再次赴北京与彼得？尼可会谈。会谈前杨安立告诉我，马丁生已将株洲谈判的文字材料呈报傅副部长了，傅志寰批示：“有理有节，争取好的结果。”同时，傅志寰要求下轮谈判定在下个月15日，由铁道部中国机车车辆总公司王泰文总经理主谈。傅志寰将谈判级别提高，意在加快谈判进度。但我清楚，在株洲自主开发的交流机车没落实之前，谈判是不会有结果的，不过我会将时间控制在一年左右。这些想法以前虽未向傅志寰汇报，但我认为傅志寰一定会支持我，只是处在他的位置，不好明说而已。此时，傅志寰已是铁道部党组书记，很快就会升任部长了。
刚回到株洲，王泰文就打来电话说：“西门子北京公司认真研究了中方的信函，并将信函报送德国本部，德国本部已答复，不能接受中方的意见。”
看来，西门子的强硬态度升级了，过去只是口头表示不满，这次是正式的书面回复。王泰文就下一步的做法征求我的意见，我提出继续顶住。在电话里，我向王泰文进一步阐述了不能接受“非竞争性”条款的理由：
“双方已认可的可行性研究报告中，根据市场预测和铁道部提供的计划，株洲地区电力机车年产量约为220台，而合资企业只生产60台电力机车，另有150台电力机车还要由株机厂生产。马丁生在与傅志寰部长的会谈中也谈及，西门子认为株机厂也应发展交流机车。根据西门子的‘非竞争性’条款，株机厂发展交流机车的技术不可能从合资公司转移，又不允许与第三方合作，那么株机厂就只能等死了，可行性研究报告中株机厂生产150台交流机车等于一句空话！”
王泰文完全同意我的观点，他要求：株洲厂、所是合资企业的主要参与者，是谈判的主体。接下来做好资料准备，向傅志寰部长汇报。
1998年如期到来。元旦刚过，全国铁路工作会议就在北京开幕了。傅志寰副部长作题为“抓住新机遇，打好攻坚战，开创铁路改革与发展的新局面”的工作报告，显然傅志寰已进入部长角色。会议期间，王泰文传达了傅志寰对合资企业的最新要求，大意是：要互利互让、共同发展，要坚持株洲与第三方合作，促成合资是政治问题，铁道部要派人参与。傅志寰的要求令我如释重负，因为傅志寰已接受了企业的主张。
1998年3月5日，第九届全国人民代表大会在京召开。新一届政府成立了。我是这一届的人大代表，在团组会上，我向朱镕基总理汇报了株机厂改革的情况。朱总理风趣地说：“国企脱困关键在改革，你们的傅志寰部长对你们可不能太娇惯了。”在国务院组成人员中，傅志寰以高票通过。
两会期间，我抽空向傅志寰汇报：目前，全球交流机车市场相比4年前发生了很大变化，产品很成熟，交流传动系统产品的价格大幅下降，竞争日趋激烈，中方谈判地位提升，只要再坚持一下，西门子就会做出让步。国家计委也很支持我们，甘子玉副主任在接见西门子高层时说过，在中国那么多中外合资企业中，没有哪家企业像西门子这样拼命限制中国企业的发展。甘子玉希望他们认真考虑中方的意见。株洲所在与其他几家海外公司接触中，坚持要技术转让、联合开发、合作生产，已得到其中几家公司的积极响应。
铁路改革的步伐明显加快了。首先是推动政企分开，将本来属于企业的采购权回归铁路局，首批下放的是在各局管内运行的动车组。改革大大促进了客运新产品的发展。短短几年时间，庐山号、大白鲨号、新曙光号、春城号、蓝箭号、中原之星号、先锋号、中华之星号如雨后春笋般冒了出来。株机厂抓住市场机遇，积极与邻近的广州铁路集团接触，促进广深线开行动车组，实现公交化运行。在这之前，傅志寰到广东考察，专门乘坐高速公路的大巴从深圳到广州，并提出铁路怎样迎接高速公路的挑战。
草原上，面对狼的主动进攻，羊群总是在主人的庇护下处于防御状态。为什么羊的主人不训练羊的战斗力，改被动防御为主动进攻呢？有的人会说，羊是食草动物，本性使然。可是，马也是食草动物，为什么能被人训练得驰骋沙场，战斗力超强呢？看来，没有什么是不能改变的。
1936年按英国厂房标准建成的株机厂，多少有点儿狼性基因。此刻，株机厂在合资合作和自主创新两条战线上展开了最后一搏。
合资合作有3个合同要签署：中外合资合同，由株洲厂、所与西门子签署；技术转让合同，由合资公司与西门子签署；40节交流电力机车采购合同(该合同为合资公司的启动项目)，由合资公司与铁道部签署。3个合同互为依存，同时生效。
自主开发的项目更为紧迫。只有尽快与广深公司将8列高速动车组和2台机车的合同签订下来，与外方的技术商务谈判才会有实质性进展。借用株洲所技术专家黄济荣的比喻，目前，株洲所的交流传动技术水平相当于攀登珠峰的最后200米，我认为交流传动技术只剩最后一层窗户纸等待捅破了。捅破窗户纸的机会就在技术谈判和联合设计中。外方接受联合设计是完全可能的，一是因为时间紧，二是因为外方对中国铁路的标准不熟悉，而这恰好是中方的长处。采购交流传动系统产品的任务，很快就落实给株洲所了。
与西门子的合资谈判取得了重大突破，在中国政府和企业的共同努力下，特别是中方“退半步”方案的抛出，西门子终于同意了中方的建议。在“非竞争性”条款中增加了约束性条件，合同文本是这样表述的：“在2004年度终了，某公历年度终了，在该公历年内，‘合资公司’向中国市场交付的交流电力机车不少于60台……”法律语言生涩，通俗点儿说就是，只要合资公司机车产量达到60台，甲方(株洲厂、所)就可以将自己开发的交流机车投入市场。合资公司达到这一产量还需两三年的时间，到那时，中方自主开发的交流机车预计刚刚完成验证试验。这样一来，外方吃了定心丸，中方也未受到太大的约束，谈判结果是双赢的！
1998年3月31日，春寒料峭，中德株洲西门子合资合同签字仪式在北京东边的一家酒店举行。我代表株机厂，廖勤生代表株洲所，贝恩斯代表西门子(北京)公司在合同上签字。按照西门子的做派，签字仪式本不应过于低调，但这次没有邀请很高级别的政府官员，也没有请记者，看来西门子还是有所顾虑。株洲所方面也未对合资寄予太大期望。
不久以后另一个铁路合资项目——青岛四方厂与加拿大庞巴迪公司的合资合同签字仪式规格极高，当时的国家主席江泽民出席了签字仪式。
(本文作者介绍：《中国机电工业》杂志创刊于1988年，是原国家机械部机关刊，现为中国机械工业联合会会刊。)
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