柳传志:最谦虚的那个中国企业家

2016年01月27日08:19    作者:秦朔  (0)+1

  文/新浪财经意见领袖(微信公众号kopleader)专栏作家 秦朔

  我觉得很多企业家,打胜某一场仗以后为什么突然膨胀了?因为他并没有弄清楚当初打仗的时候的边界条件是什么样,在什么环境下打胜的,到底是你的本事还是当时的运气?这些东西没好好总结,所以他接着就打了败仗。

柳传志:最谦虚的那个中国企业家

  我正式采访柳传志大概有四五次。他给我的第一印象就是谦虚和平易近人。

  1984年10月,中国科学院计算所新技术公司成立时,柳传志是副职,两年后才担任总经理。在相当长时间里,柳传志让联想树立的形象代言人是倪光南。他努力做事,但并不好高骛远。他会接受媒体采访,但坚决不写回忆录。“和科学院那些老同事比起来,我还有什么不满足的呢?”这话我听他说过好几次。

  柳传志最出名的管理理论是“屋顶理论”。那是2001年4月,他到哈佛商学院参加联想案例讨论。他觉得哈佛商学院把联想拆成一块块砖头,放在标准设备仪器下衡量,但联想的地基呢?

  “地基消失了,”他对哈佛商学院的学生说,“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样,房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分——怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等;第二部分是围墙,这主要是管理的流程部分,如信息流、资金流、物流等;第三部分是地基,也就是机制、管理、文化等。”

  “对美国企业来讲,由于商业环境的成熟,没有必要更多讨论地基这部分的问题,像法人治理结构、董事会与股东及管理层的关系、商誉诚信等这些都没有必要去讨论,但在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作,除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润,另外一个主要工作是怎样把地基打好,使我们长期发展下去。”

  怎么解决地基问题?柳传志找到的方法就是要让管理者成为企业的主人,成为企业的发动机,大发动机带小发动机。另外就是著名的“建班子,定战略,带队伍”理论。

  创办秦朔朋友圈之后,我第一次采访柳传志。

  我不敢说自己是企业家

  秦朔:做您的访问前,我到联想控股官网看您写的董事长致辞,联想控股的愿景是产业报国,公司要值得信赖并受人尊重,希望在多个行业能够拥有领先企业,有国际影响力。我前段看马云的一个讲话,他区分了生意人、商人和企业家三种角色,说生意人只要为钱啥都可以做,商人要权衡取舍、有所为有所不为,企业家则要干一点为社会创造价值的事。这几十年,你的角色是什么?

  柳传志:按他这个说法,我到现在也是努力想成为企业家的人,不敢说自己是企业家。1984年从中国科学院计算所刚出来的时候,首先是想把带出去的人的薪水发出来,最好还有点奖金,公司能活下来。按马云这个标准,那当然就是生意人了。做到商人的时候呢,就是说要不断把自己照顾好,把全体员工照顾好,把股东的事情做好,我想这是最基本的。我觉得我作为商人基本上够格。企业家应该对环境、为社会有所回报,我觉得我还是在努力做这个事,只是做得太小了,所以就谈不上是企业家了。

  秦朔:您可能是最谦虚的企业家了,因为很多中国企业家都把您当“教父级”人物。

  柳传志:按你这个特别广义的企业家的说法,咱们先说第一步,就是先把自己的企业做好。企业有大有小,但要想让企业持续发展,持续有盈利地发展,真的需要一个不断提高的目标。如果一个创业者拿到融资、上市了,就以为成功了,而没有不断调高目标,没有跟随环境变化而变化,其实是走不远的,十年二十年很可能就没有了。因此,对目标的认真的追求,这会约束你,会让你诚信,一直有意义地坚持下去。如果没有目标,很多事情真的难以坚持。

  秦朔:您刚刚办企业肯定有个目标,您的目标是不断变化的,还是一开始就有宏图大志、然后一步一步去实现?

  柳传志:肯定是变化的,调高的。我刚出来那是1984年,对环境什么样心里是没把握的。只是我确实不甘心过那样的日子,觉得有力使不出来,所以出来创业。当发现给了我一定的管理范围,在管理能力上有所施展,而环境也从计划经济向市场经济转,我当然就把原定的目标调高了。高到什么地方呢?当时中国科学院院长周光召希望把科研成果转化成为产品,转化成为生产力,希望中国的品牌能够在一片“洋品牌”中杀出来,我就把这作为一个非常高的目标。

   秦朔:当时确实是“洋品牌”的天下,包括中国台湾的品牌。

  柳传志:是,完全是洋品牌。当时中国科学院计算所已经代表了中国计算机的最高水平,但稍微内行的人都知道,能把PC机做出来是很不容易的事情。曾经给我很大动力的是什么呢?就是我知道台湾企业生产了全球百分之二三十的键盘、百分之二三十的软驱,而以前以为只有日本人可以跟欧美抗衡一下。发现中国人能这么做,就深感到可能是体制问题束缚了我们的手脚。当时我对宏碁的施振荣的书研究比较多。我们刚做出自己品牌的PC,国外PC又进来了,在抗衡中又产生了新的想法,就是在中国,我们自己品牌的PC能不能占到第一位?

  秦朔:在中国PC市场成为自有品牌的第一,什么时候有了时间表?

  柳传志:一开始没有时间表。1994年开始“打仗”,先是为生存,人家IBM、Compaq无论是资金实力还是技术实力比我们强太多太多。1996、1997年眼看着上了路了,这时候才下决心要争第一。1999年、2000年就算坐稳了。谁知道后来戴尔又来打了,打着打着,我们成了世界前几位。这时杨元庆他们提出打到海外去,想做世界第一。这又是一个极其艰苦的过程,又要折腾。也是在这时,我感到高科技企业受到环境巨大变化的压力,作为股东我应该多元化。多元化之后,有新的一些业务发展了,股东才会更加支持联想集团的发展,而不是老怕它冒风险,比如并购IBM的PC。

  (注:柳传志没有夸大当年办公司的初衷,但他身上确有做大事的潜质。柳传志的女儿柳青念高中时,要写一篇作文《大树和小草》。她问爸爸,愿意做大树还是做小草?柳传志说,当然愿意做大树。女儿说,老师的意思是希望同学们做小草,甘于默默奉献。柳传志回答,对,是要默默奉献,但整个社会在许多时候是大树在推动前进的。邓小平就是大树,没有他,中国有今天吗?)

  发现有更高的山,还会向上爬

  秦朔:联想集团收购IBM的PC业务时,我也捏一把汗。

  柳传志:股东们当然是紧张的。但因为我提前有所部署,知道万一不行,联想控股还有一些业务会逐渐起来的。更主要的当然是反复权衡后,我相信搏一把可以有五成胜算。这样,我们又提出了更高的目标,同时也开始进入新的领域,希望在多个行业里有领先企业。这真有点像爬山一样。王石为什么要爬珠穆朗玛峰呢?因为那是峰顶。假定还有比那更高的,我相信他只要年龄允许还想再爬。做企业无非也是这样,对吧?

  秦朔:永无止境。

  柳传志:毫无止境地往上登,登到了山顶又怎么样?又要往更高的山顶。不断登,登的时候觉得身体更强壮了,就会再往上面去登。我不会一开始,自己还没怎么样,身体很羸弱,就想往珠穆朗玛山顶上登,那肯定不行。

  秦朔:很多企业家都认为您是管理方面的一个大师,您觉得您在创办企业时就有一种管理基因呢,还是经过时间磨练,逐渐达到一个自由掌控的境界?

  柳传志:如果真有一点自己的长处的话,我觉得除了毅力外,不断总结可能是我的一个长处。一个原因是有一定的家学渊源,另外一个我觉得在学校念书的时候,中学和大学各有一个老师,在方法论上给了我很大的启发。比如我大学里面有一门课叫脉冲技术,老师讲完课,讲完学习方法后,我就自己进行“实验”。“实验”到什么程度呢?就是听完课,把参考书看完,我就把书合起来,重新用我自己的语言描述一遍,这个课讲什么问题,怎么讲的。自己描述的过程中会发现有一点不通,又去找老师答疑,他答疑后,弄通了,就写在书的边上。

  这还不算。更重要的是,后来我就把今天看的这一课,跟前一章是怎么连起来的,也仔细想通。每一章也有序论,然后是一节一节,章节之间有什么关系,怎么连起来,这一章学完了,跟前后是什么关系,最后再跟整个脉冲、雷达的原理联系起来。这种自我训练,最后形成了所谓“一眼看到底”的能力。在联想,做什么事,先要想想到底目的是干什么,这个目的如何分解为具体目标?我们做某件事,是不是符合总目的?我们不断沿着总目的进行总结,这种“总结”的基因,逐渐形成了管理习惯。

  当初联想有四五百人时,我经常一个月左右要给大家讲一次话,讲话本身就是总结的过程。到底是怎么回事?怎么能够讲明白、让大家爱听?这个总结的过程,不断调理、梳理,1997年前后,有一次讲话我就明确提出了管理三要素。

  我觉得很多企业家,打胜某一场仗以后为什么突然膨胀了?因为他并没有弄清楚当初打仗的时候的边界条件是什么样,在什么环境下打胜的,到底是你的本事还是当时的运气?这些东西没好好总结,所以他接着就打了败仗。联想的方法论也属于文化里面的一个内容,不仅是价值观,方法论也是一个内容,像“复盘”就是方法论。

  这就像学生学习,第一个层次是学具体知识,第二是研究方法,第三是考虑设计未来。

  管理首先是自我管理

  秦朔:我觉得您经常是从自我管理中摸索管理的规律。

  柳传志:作为企业的领头人,实际是这个企业的旗帜,既要能指路,而且要带头走在最前面。这跟我当兵的经历也有关系。好的军人,大的军事家,都是从底下打上来的,一要能身先士卒,官大到一定程度又能指挥千军万马。所以我觉得身教重于言教,我提炼的这些谈不上什么理论,但确实是自己切身的感受,然后又跟同行了解交流。

  作为企业领导人,首先自己本身要做的正。如果我自己是一个歪的人,我就选不出正的人,人家心里也不会认可我。有的领导人,大家对他毕恭毕敬,但不是发自内心的,我是希望得到别人真心的认可。

  秦朔:这么多年您的困扰是什么?

  柳传志:第一就是身体状况。我从1987年第一次被人骗、中间有十几天日夜煎熬、最后把钱追回来,后来就病了。以后有了头疼,因为工作过于忙、完全不知道劳逸结合,导致头疼、头晕这些毛病一直有,这是第一不愉快。

  第二不愉快的事情呢,比如拿原来的计划经济的规则,要做的事情实际上一顶会和它发生碰撞的,因此有时难免会踩在红线边上,会受到一些官员的质疑,也有某些官员对你有些“要求”,你为了要让企业安全存在,还真不能怎么样。这些事都会让你觉得心里不舒服。但是,你走这条道路是自己选的,跟过去比环境已经很不错了,你真的不能要求环境太理想化。要用很好的心态去接受这种“痛苦”,遇到最烦的时候就要把事儿全搁下,静下心来去重新捋一遍,考虑半天,考虑一天。

  我在医院里看过唐浩明写的曾国藩的书。曾国藩有个特点,打完仗以后点上一炷香,慢慢在那儿坐着静思。所以,不管是不是打完仗,心中烦乱的时候,要自己慢慢去想。我在联想内部常说“要把嘴皮子磨热了再做”,意思是说,不是我一说,人家不理解我再劝说人家理解;而是我先想到会受到人家反驳,这个反驳的过程我要再重新思考一下,这个想法对不对,结果几次嘴皮子磨热了,你再去决定。不然的话你会完全沉陷于事物之中,沉陷于事物之中你就会永远忙。

  容不得的事首先是不求实

  秦朔:回想几十年的管理经营生涯,您觉得有什么是你内心最快乐的?

  柳传志:如果把联想变成一个为年轻人提供的舞台,在多个领域里面有领军的人物、领军的企业,而且大家真心认可这种做法,我心里就很快乐。在家里也一样。如果他们都像曾国藩家的孩子,对曾国藩那种尊敬,我未必喜欢;我还是喜欢放开说话,互相调侃,但是他们从内心对我有尊敬,这是让我觉得很享受的。在跟企业家朋友在一起也是,真心玩得来,挺享受的。

   秦朔:我这么多年见您,很多媒体人也说,都觉得您是谦谦君子,儒雅之气。可是我也听到您内部的员工说,其实您也是一个很威严的人,您在公司里有的时候还是会发脾气的。

  柳传志:咱们先分两头说。我1992、1993年以前是脾气挺大的,因为当时是要死要活的日子,所以有的时候会急。后来我受到一次刺激,我听了一个年轻同事跟下边讲,说柳总就爱发脾气、脾气大。我听了立刻产生了警觉,如果大家都学发脾气,这个公司空气就会非常干燥,都觉得自己了不起。

  后来我就训练着,能忍住就不发脾气。今天已经好多了,同事们都觉得我是个挺和气的老总。但什么事情还会使他们感到我有威严呢?我容不得的事,首先是不求实。一个公司进取很重要,创新很重要,但首先是求实。中国的一大问题就是不求实,说话太唯领导是从,不按实际情况。我为这个曾经发过很大的脾气。

  秦朔:冯仑说有一次跟你一起等车,见识了你的管理。他说跟你在一个酒店聊天,聊完你们出来,他就打电话找司机,司机没来,而您的车马上就到了,停在门口,您跟他说这都是要管理的。是真的事?

  柳传志:那天外头下着雨,我在那陪着他等他的车,我都很尴尬,等了十几分钟,他的车还不来。司机就是要做好准备,领导一出来就应该来嘛。几年前,徐阳给我刚当秘书不久,赵令欢也换了一个新秘书,我们俩有一次约的时间竟然出现了差池。我就认真了,一定要问清楚,当时徐阳你是给谁怎么交代的,那边是怎么听的话,你们先对完,我和赵令欢要当场听听,把这些话对明白。为什么会要这么做呢?因为只有复盘,以后才会不发生。你看我现在到全国各地去,到哪儿,我不用做任何交代,车应该接应该送,都安排得很好。

  我再给你举一个例子。比如这座楼刚建好不久,我上班时看见,原来楼外面是插了一排旗子的,别的地方都挺漂亮,但旗子很脏,有土。我就直接跟管这个楼的融科置地的同事说,旗子脏,形象不好。后来两三天就好了。过了大概一个月,我又一次路过,又脏了,那天我顿时就怒了,我就要求把所有的有关人员、领导全找来,一定要那人回答我的问题。我能看到的脏,是你没看见?还是我提醒了你还看不见?还是你看见了把我的话不当话?你要当面给我一个回答。这么弄完了,人家就会觉得你威严。但这个东西没办法,这是必须的。

  为什么要倡导“发动机文化”呢?就是每个部门的领导他们自己应该明白,只有这样才能打胜仗,要不然的话,你底下各路人马根本调不齐,执行力强不了。所以每件事盯住,求实,我觉得真的是非常重要的事。

  秦朔你自己也创业了,你是个读书人。我以前也是科技工作者,但当我下决心转变做一个企业家的时候,我就知道,除了要能够有爱兵的心,杀伐决断绝对也是重要的,能善人能恶人者方为正人。这个恶人的意思就是,该怎么样处理能拉得下脸,方为正人,不然的话就是老好人。

  不怎么看专门的管理的书

  秦朔:您以知人善用著称,是不是把选人当成一个特别重要的优先级事务,花很多时间?

   柳传志:那倒也不是光靠时间。实际上在干活的时候,就要特别留心选人带人的问题,一边干活就把活交代下去了,然后就在观察这个人到底做得怎么样?比如讨论一个战略,有若干的子公司去做,他们怎么制定计划?我愿意听。制定完了以后,执行之后,跟预先的计划一样还是不一样?不一样你怎么去调整?这些事你要从头到尾跟住,有的不是我个人去跟,但是我会让人去跟,跟了以后当发现值得我再跟的时候,我会亲自去谈。

  就是说,先有人帮我“粗扫”一遍,关键就是你要说到做到。不能兑现也很正常,但提醒了以后,你是不是能够改过来?这很重要。比如我们企业家在一起聚会,我当负责人,咱说好了不能迟到,大家第一次都迟到,那可以理解;但是我说咱把规矩定下来,再迟到我就要惩罚了,遵守规矩你就留在这,不遵守规矩那你就走。管理实际就是这么一个过程。

   秦朔:谈到中国企业家的管理思想、管理文化、管理模式,我去采访过张瑞敏,有人说张瑞敏是中西合璧,他的图书馆里面有很多国外的管理学著作,也有中国的《道德经》。如果从知识来源的角度,您觉得您更偏中还是更偏西,还是中西结合?

  柳传志:我没有想过偏中偏西的问题。实话实说,我很喜欢看书,但是不怎么看专门的管理的书,基本都是看传记小说和自己喜欢的有味道的书。管理的书,一个就是翻译不太好,要去理解很费劲。第二个不好看。我认认真真地看管理的书只有几本,《基业常青》是认真看的,还有施振荣的《再造宏基》,也就是四五本。

   秦朔:您看的小说挺多的。

  柳传志:小说多,杂书多。比如像看曾国藩这种书,包括《明朝那些事》,还有前不久看的“两代军人的对话”,是张爱萍的儿子写的,我觉得都吸取了一些很有用的东西。我读书嫌干燥,最近挺爱看高晓松写的这些玩意儿。这些东西除了丰富我之外,也让我对这个历史有些真实的了解。

  这次采访,我和柳传志都特别放松。柳传志从不认为自己是天才,甚至不认为自己有很高的天分。但我发现,当一个人能够在与外部世界的良性互动中,始终怀抱价值追求,始终务实进取,不懈努力,奋力前行,他必能得到时代的垂青,至诚感神,天降大任。

  柳传志的时代即将过去,但柳传志的故事将长久地散发出坚固的魅力。从这个意义上说,柳已成荫。无论多少雨打风吹,依然此柳。

  (本文作者介绍:商业文明联盟创始人、秦朔朋友圈发起人、原《第一财经日报》总编辑。)

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责任编辑:郝美津 SF173

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