文/新浪财经专栏作者 徐雯
“经济条件对于年轻一代来说不是最主要的问题，他们考虑更多的是我的个性是什么，哪个东西更适合我，更加集中在某些东西上体现自己的个性，”王涛表示，汉高也开始花大力创新，比如施华蔻4月推出以Blythe娃娃为主题的洗发产品斐丝丽系列，定位是20多岁的女性。
汉高（中国）投资有限公司中国区化妆品零售部总经理王涛2013年8月23日晚，在中国广州，被称为日化行业“奥斯卡”的屈臣氏健康美丽大赏颁奖典礼，正颁出最后一个奖——“2013年度行业大奖”。
这个荣誉被屈臣氏定义为Best of the best，当汉高(中国)投资有限公司中国区化妆品零售部总经理王涛，代表旗下美发品牌施华蔻从屈臣氏中国行政总裁罗敬仁手里接过奖杯时，心中十分兴奋。
毕竟，汉高旗下美容产品1992年才进入中国，施华蔻零售线产品2005年才开始在中国销售，施华蔻属于后来者居上。王涛把这个奖杯称作是“很大的礼物”。
汉高中国美容用品业务起步较晚
目前，汉高全球业务主要分布在三大领域，分别是洗涤剂及家用护理、化妆品/美容用品和粘合剂技术，在中国的业务则涵盖了粘合剂技术及化妆品/美容用品两大块。
汉高来自德国，也沿袭了德意志民族的性格：谨慎。在外界看来，这一点也特别能够诠释它在中国市场的表现。
1988年，汉高开始在北京开设代表处，起初，汉高在中国只有粘合剂技术业务部，而这块业务一直是汉高在中国业绩中贡献率最大的一块，归因于这一点，很多人的印象中，汉高被刻上了工业烙印。
1992年，汉高化妆品/美容用品进入中国，两年后，向上海可蒙公司收购“孩儿面”以及“光明”染发剂，自那以后直到施华蔻零售业务进入中国的2005年，产品线一直集中在这几个核心品牌，2011年，引入另一美发品牌丝蕴。
当时，正值其他日化品牌的黄金时期，对于这段“孩儿面”和“光明”染发剂被收购后的磨合期，新品牌施华蔻又是初来乍到，曾有媒体用“夹缝中生存”来描述汉高在那个年代所面临的竞争态势。
“汉高的策略与竞争环境也有关系，哪些市场适合做，我们会有选择地进入，”王涛坦承，如果没有创新的产品，很难进入到一个市场，因为其他公司在这个领域经营了10年甚至20年，与他们直接竞争会非常困难，所以需要选择不一样的切入点。
王涛将它归纳成了三点：第一，消费者需求日益提升，如何提供更好的产品：第二，整体市场增长放缓，如何更好扩展产品分销，进入更多渠道更广泛城市；第三，如何建立高质量人才库。
“我们毕竟进入中国市场比别人晚，但对每个品牌都十分重视，而且不会放弃自己收购来的产品的发展，光明染发膏和孩儿面每年保持两位数增长，外企收购回来的品牌至今还能不断壮大，这在中国算是少见了。”王涛指出。
“我们不希望走别人的老路子，”王涛说：“中国消费者变化快，20年前只买一些普通品牌就够了，现在会有很多选择，行业也出现很多新概念，我们希望产品有独特的市场定位，不愿意去做Me too(效仿)的产品。”
产品差异化的定位也可避免旗下品牌在同一个市场中出现打架的情况，王涛也举例表示，旗下施华蔻营销上更精准针对高端客户群，但大众产品线的丝蕴策略就完全不同。
根据王涛的介绍，汉高旗下每个品牌每年都会有新产品线或产品升级，新品给公司的贡献非常大。
根据权威调研机构的零售数据统计，汉高2013年业绩高速增长，成长为美发行业市场份额前三位制造商，染发品类占有率保持行业第一。
行业变迁快，消费者需求更个性化
此前有调查显示，中国消费者忠诚度不及西方消费者，特别是个人护理产品，仅46% 受访者称会坚持购买自己钟爱品牌的产品，而这一比例在美国为 71%。但随着年轻一代的消费者慢慢成长起来，他们的忠诚度反而比上一代高很多。
消费者对产品需求越来越个性化、品牌化、高端化，这是汉高在中国市场发现的一大变化。
“经济条件对于年轻一代来说不是最主要的问题，他们考虑更多的是我的个性是什么，哪个东西更适合我，更加集中在某些东西上体现自己的个性，”王涛表示，汉高也开始花大力创新，比如施华蔻4月推出以Blythe娃娃为主题的洗发产品斐丝丽系列，定位是20多岁的女性。
“消费者的需求在不断变化，这要求产品加速升级换代，企业必须通过一些新的理念或者找到一些新的消费者需求，融入到产品线中。”王涛说。
除了美发领域，值得一提的还有大众化妆品领域，这个占中国化妆品份额最大的细分市场已进入竞争白热化。虽然每年都有不少品牌消亡，但一直是后继者众。
与之形成鲜明对比的是，汉高在该领域至今还是空白。为什么不进军这块领域？担任化妆品零售部总经理的这三年多，王涛一直被记者以及同行问到这个问题。
“大众化妆品这个品类在中国确实还有一定的发展空间，因为第一，市场特别大，第二，相对来讲中国细分市场更多，也意味着存在更多机会，”王涛这样说道。
他透露，汉高不会缺席这块领域，今年将首度试水，很快就会推出新的护肤品牌，但他强调新的品牌也一定会有独特定位，这个大方向是不会变的。
加速开拓分销渠道，追赶对手
一般而言，国际品牌进入一个新的市场，采取的策略是从一线城市登陆，再慢慢下沉渠道。而过去几年，许多国际竞争品牌已基本完成对二三线城市的商场、超市、专营店的抢占。
但在渠道上领先的一些日化企业，也更早地面临增长乏力这个问题。
一方面，一二线市场趋于饱和，三四线以下的市场虽在慢慢往上追，但因为相对占比低，尽管增量快，但对总量的贡献不如原来的一二线城市高，所以整体发展速度会显著放缓，汉高也不能回避这个问题。
“这是市场大趋势造成的，我们从消费者相对来讲收入更高、受教育更高、品牌意识更好的一二线市场开始一步一步往下走，但从整个中国市场来讲，相对来讲市场成长肯定会比以前更慢，这是必然的，但这些区域肯定也是未来增量的主要动力。”王涛坦言。
他说，未来几年汉高将进一步加快布局下沉渠道，但也不会放松网购这样的新兴渠道。根据天猫[微博]数据，目前施华蔻在美发行业单一品牌中，销量排名第一位。
公司文化追求执行力
王涛这位资深经理人，曾在宝洁、利洁时、百事、飞利浦等多家外企工作了近20年，他说，汉高是一家积极进取的公司，很多公司工作有现成的模式，员工只要照本宣科做就完了，但汉高不是。
很多外企的中国高管都是外国人，但王涛介绍称，汉高不会以肤色、年龄、国籍、性别来判断谁来坐哪个职位， Performance 成绩和Potential潜力，这是汉高的基本判断条件。
他介绍称，汉高非常强调执行力和“结果导向”文化：“你有很多技能，你愿意工作，公司会给你提供很多机会，但是必须能创造更好的结果。我们有时候说，你努力是好的，但是没有结果是不行的。”
汉高一直推崇多元化。每年会送员工去德国总部培训或去其他国家交流和工作。王涛本人就刚刚去美国一所大学进行了交流学习，今年还将去哈佛大学接受短期培训。
而汉高内部也设立了一个很具特色的机制，实行轮岗制，员工必须要在不同部门、不同区域等工作一段时间，才有机会接受下一个晋升的工作。
“汉高是业界为数不多提供全部门轮岗机会的公司，包括所有核心业务及职能部门，比如市场，销售以及业务控制部，这对一个快消新人来说很难得。”周一旭，2011年以管理培训生身份加入汉高，两年轮岗后，现被派往位于香港的化妆品零售部亚太区销售部任职。
他说，受益于这种全部门的培训模式，他开始对一件商品从形成概念到最终呈现于货架销售之间的每一环节都越发清晰起来，考虑问题时也更具备全局观意识。
回顾过去三年，汉高的成绩单很亮眼：2013财年汉高全球所有业务有机销售增长稳健，调整后营业利润25.16亿欧元。汉高全球总裁CEO罗思德曾表示：“尽管高度波动及竞争激烈的市场环境，我们仍实现了盈利增长，并增加了市场份额。”
而上升至全球第三大市场的中国功不可没。过去3年，汉高化妆品零售部在中国始终保持高速增长。
对于汉高的成绩，王涛最后总结了三点体会：一是准确的品牌定位、产品创新和持续的品牌建设；二是以消费者为中心、与客户共同成长并拓展新渠道，三是人才培养的重要性和系统性。
(本文作者介绍：)
本文为作者独家授权新浪财经使用，请勿转载。所发表言论不代表本站观点。
（由新浪财经主办的“2014新浪金麒麟论坛”定于2014年11月22日在北京JW万豪酒店召开，本届论坛主题：变革与决策。聚焦改革深水期的中国经济的转型与挑战。 报名入口》》》 2015，决策下一步，等你来！）
