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文/秦季章
一级支行行长作为经营一线的主要管理人员，是贯彻总分行零售转型战略的战地指挥官，应重点做好8项工作：
统一思想认识是推进零售转型的前提和保障。
首先应促进形成零售转型共识，通过加大宣导和培训力度，增强干部员工对零售转型重要性必要性紧迫性的认识，从思想深处认可赞同并积极主动参与，形成上下“一盘棋”、全员“一条心”共同推进零售转型的工作格局。
其次应在全面系统、不打折扣地执行总分行战略部署的基础上，结合区域特点、同业竞争及自身经营实际，在“正确调研”“创意择优”的基础上，制定具有较高目标和可操作性的零售转型规划，以三年为一个周期，逐年细化分解任务目标、战术策略和工作举措，创造性地落实总分行零售转型战略。
最后应定期进行总结复盘，督促零售分管行长按月召开零售业务例会、按季召开经营分析会，尽量挤时间参加；每年年底或年初，亲自主持召开战略复盘会，检视零售转型规划执行情况和成果，滚动修订目标策略，及时解决存在的问题。
绩效考核是推动零售转型的指挥棒，应精心研究设计并抓好落实。
网点层面
在遵循总分行零售业务考核框架的基础上，研究制定符合下辖网点业务发展重点的考核指标体系，涵盖客群、盈利、规模、管理等维度，力求考核科学、合理、公平；
按月通报指标完成情况，按季进行综合考核，对季度考核排名靠后的二级支行行长赋黄牌，与零售主管行长一同对其进行绩效约谈，鞭策后进；
年度考核中两张黄牌赋一张红牌，对被赋红牌者实行降薪、降职或调岗；
对考核排名靠前的给予表彰奖励，通过物质、愿望、荣誉、归属等多元化方式激励先进，实现优胜劣汰。
个人层面
以提升产能为核心，实行基于个人业绩的多劳多得薪酬分配机制，细化各支营销队伍的考核表单及考评规则，及时动态优化调整；
督促零售分管行长及相关业务部门按日进行产能提升督导，按周召开营销队伍业务推动例会，按月召开会议分析产能提升情况，精心组织开展系列营销战役，推动产能常态化提升。
对产能排名靠后的客户经理要及时调岗，不断切低产能的尾巴，保持队伍狼性。
在保障支行和网点零售转型正常投入的基础上，额外加大人、财、物等各类资源的投入力度。支行层面设立个金、零贷等单独的业务管理部门，除配齐部门经理外，财富管理、信用卡、储蓄存款、商户收单、消保服务等重点岗位应配备专职管理人员。总分行通过校招、社招、定向招聘和外包等渠道为支行补充的人员优先向零售业务倾斜，深挖内部人员转岗调剂潜能，重点满足大堂经理、理财经理、市场外拓、客户经理等主要营销岗位的人员需求，保障营销一线有充足的人员支撑。遵循零售业务投入产出规律，立足长远发展，尽最大限度增加专项投入，推动总分行零售转型费用滚动投入政策落地实施，拓宽费用投入来源。
获客是推进零售转型的第一要务，一级支行行长要真正作为“一把手工程”来抓。应坚定不移举全行之力获客，千方百计调动积极性、排除阻力，明确各网点获客目标任务，制定与支行零售、公司等相关部门和网点管理者一定金额绩效奖金直接挂钩的获客考核激励方案并严格执行，推动客群跨越式增长。重点组织实施全员营销抓中高端客户、公私联动抓工资代发，以此带来新客户、新资金，破解“客户老、老客户”的获客瓶颈。
▌在全员营销上 利用个人人脉资源带头拓展高端客户的同时，带领班子成员组织推动全员营销工作，明确任务目标、实施策略和激励政策，加强过程督导和结果管理，抓住先进与后进两个关键，表彰表扬先进，萃取典型案例，大力宣传、复制、推广，为后进给方法、给工具，制定提升时间表、路线图，形成全员营销的浓厚氛围。
▌在公私联动上 以身作则，营销维护对公客户必谈代发工资业务，同时加大代发业务考核激励力度，明确营销代发业务是支行公金条线的分内工作，制定目标任务和保障举措，精心打磨代发客户服务与经营体系，为公司条线拓客提供有力武器，进而提升批量获客和客户经营能力。
按照总分行网点转型整体规划和策略，统筹做好区域内网点布局优化及装修改造工作，实行“一点一策”，及时撤并低效营业网点和自助机具，结合区域特点、服务客群等情况，打造特色网点。践行以客户为中心的服务理念，聚焦网点轻型化、私密化、科技化、美观化转型升级，推进厅堂一体化、服务提升、客户经营、营销能力提升、获客引流等重点工作，优化劳动组合与业务流程，提升网点产能与客户体验，推动网点由交易核算型向营销服务型转型。常态化开展服务检查，通过晨夕会、季度服务评审会议、打造标杆服务网点、行长站大堂等举措，确保网点软硬件条件符合标准要求，改进提升服务水平。将客户投诉等指标纳入网点综合绩效考核，加强消保与投诉管理，开展金融宣教活动，以良好的服务口碑和品牌提升客户忠诚度。
发挥干部关键少数作用，率先垂范，带领员工加班加点，研究落实总分行零售转型战略的决策部署。注重培育多劳多得的奋斗者文化，通过宣传引导、奖惩激励、制度约束、树立正反面典型等方式，改变干部员工与零售转型不相适应的观念、行为与习惯，逐步适应零售业务“苦累细慢”的特点。严格落实业绩论英雄的考核导向，将个人业绩与薪酬分配直接挂钩，及时兑现，激励员工主动到一线营销队伍中去。重视员工培训，尤其注重员工岗位训练与实战，不断提高员工技能与素质，选树一批奋斗者榜样，发挥“鲶鱼效应”，带动越来越多的员工成为奋斗者。
一级支行行长是支行风险防控的第一责任人，对风险防控要负总责，建立健全支行层级的全面风险管理体系，防控信用、道德、操作、合规等风险。
信用风险
在防控信用风险上，重点关注零贷、信用卡业务的资产质量，抓好风险客户预警管理，加大不良贷款清收处置力度，实现控新降旧；
道德风险
在防控道德风险上，坚持零容忍和严的基调不动摇，对典型案例严肃查处问责，杀一儆百，形成警示和震慑；
操作风险
在防控操作风险上，规范产品销售与服务行为，加强员工行为管理，防范各类操作风险以及引发的声誉风险和案件；
合规风险
在防控合规风险上，发挥“一道防线”作用，强化规章制度执行，加强全员合规教育，增强合规经营意识，厚植合规文化。
此外，对各类风险和合规隐患，做到早发现、早报告、早预警、早处置，确保在最低的层级，以最短的时间，花最小的成本，解决最关键的问题，努力取得最好的效果。
服务好每一个客户，赢得优质服务口碑以塑造良好品牌形象，同时主动组织员工扩大对外宣传。作为一级支行行长要带头示范，认真履行品牌形象代言人的责任，利用各种资源、渠道，对客户、合作伙伴、亲朋好友等周边人群，不遗余力地宣传银行品牌。定期收集整理银行的正面信息，通过内外部的各种途径，及时让员工知晓，激发其爱行之情，使之随时随地、满腔热情宣介本行，自觉当好宣传员。像爱惜自己的眼睛一样爱惜银行的品牌，对有损银行品牌形象的言行、事件，及时制止和纠正。
(本文作者介绍：吉林银行董事长)
责任编辑：张文
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