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文/秦季章
服务为上，消保服务提升与网点渠道建设是推进零售转型的重要一环，也是一家银行核心竞争力的关键要素之一。作为负责消保服务管理及网点渠道建设的管理者，总行消费者权益保护（渠道管理）部总经理应重点抓好以下8件大事。
确立打造本地口碑最佳银行的目标，从渠道队伍建设以及消保服务管理等维度，研究制定体系化且具有可操作性的策略举措，作为工作指南。消保服务工作仅局限于零售是不够的，除涵盖零售各业务条线与队伍之外，还需要将运营、普惠、公司等与客户服务相关的条线与队伍纳入其中，一并管理督导，以保证全行整体服务形象和服务质量。
在总行层面，根据工作职能设置消保管理、服务管理、网点管理、设备管理等中心或团队，细分消保审查、投诉管理、金融宣教、体系建设督导、培训实施、监测改进、网点管理、供应商管理、设备运行管理等岗位，并择优选聘高素质专业人员。在分行层面，根据网点数量、客户总量及服务半径等情况，差异化设立一级部、二级部或业务团队，分设或补设网点建设、服务管理、消费者权益保护等重要岗位，择优配齐管理人员。在支行层面，明确专兼职管理人员，保证相关工作有人抓、有人管。此外，对于专业性强的岗位，应采取资格认证方式持证上岗，确保工作专业性、合规性。
成立总行消保工作领导小组，将消费者权益保护纳入公司治理、企业文化建设和经营发展战略，建立完善消保审查、消费者适当性管理、内部考核等工作机制，增强全员消保意识，构筑全方位的消保工作体系。围绕监管消保评价，健全完善制度、监督、知识、培训、品牌、荣誉等体系，通过事前预防、事中管控、事后监督的全流程工作机制，确保消保监管评价取得良好结果。将消保审查纳入各机构风险管理和内部控制，细化制度办法与工作流程，配置高素质、专业化人才，运用数智化手段，提升审查效率和专业性。加强内部考核评价，对总行部门从投诉管理、消保审查、个人信息保护、产品满意度等维度进行消保工作考核，将投诉办结率、监管重渠投诉量、服务现场/非现场检查等指标纳入分支行综合考评，建立横向到边、纵向到底的考核评价体系。强化投诉源头治理能力，将消保风险关口前移，建设投诉数字化管理平台，深挖消费者投诉数据价值，形成响应-解决-提级-多元化解-改进-回检“六步工作法”的投诉管理闭环，将消费者投诉控制在合理水平。聚焦老人、儿童、新市民等重点人群，加强金融宣教品牌建设，主动深入社区、乡村、校园等场所开展常态化、特色化金融宣教，持续扩大金融宣教品牌影响力。
抓服务不能光靠“运动式”的监督检查，更需要体系化推进，重点构建以下八大体系。
服务标准体系
在仪容仪表、言谈举止等基本服务规范的基础上，围绕服务全流程，细分大堂经理、柜员、理财经理、客户经理等服务岗位，制定贯穿于为客户服务全过程的服务标准，并持续迭代优化。
服务培训体系
在学习借鉴同业异业优秀服务理念与做法的同时，从行内服务最佳实践中选拔培养内训师，开展服务相关岗位全员培训，复制推广最佳实践；细分总分支三级服务内训师，配套做好考核激励。
服务考核体系
科学制定服务质量考核评价指标体系，合理确定考核重点指标及权重，并纳入分支行的综合考评与各单位绩效奖金挂钩，对重大消保服务问题实行一票否决。
服务监测体系
通过总行明察暗访、分行常态化检查、分支行间交叉检查、神秘人检查等方式，开展定期不定期的现场与非现场相结合的服务检查，确保网点环境、队伍形象及服务质量符合标准要求，给客户良好体验。
投诉管理体系
建立投诉快速响应机制，采用投诉量、响应率、结案率等指标实行量化管理，畅通线上线下投诉渠道，清晰界定各投诉管理部门职责要求及会商协调机制，实施快速小额赔付制度，提高投诉处理质效。
服务改进体系
按季度召开总分行服务评审会议，对服务问题进行通报和回检，研究部署整改提升工作，并将服务作为网点晨夕会的重要内容，主动点评问题、分享经验、促进整改。
服务知识体系
系统整理各岗位不同服务场景下的常见问题及应对流程、话术，构建营业网点各岗位客户服务专业知识库，用于员工学习培训和辅助业务办理。
服务文化体系
组织开展服务价值观与理念的常态化宣导，建立服务荣誉体系，表彰服务先进机构与个人，开展行长站大堂、行长回声、服务文化节、服务风采大赛、打造标杆服务网点等活动，培育服务文化与品牌。
服务质量的决定性因素是人，客户体验和满意度最终取决于客户服务队伍。应从意识、形象、技能、精神、境界五个维度入手，从内到外提升客户服务水平。
■在提升意识上 帮助员工正确认知自己的岗位性质，牢记不遗余力服务好客户是天经地义的第一位的职业要求，增强服务意识，树牢以客户为中心、客户就是上帝的理念。
■在提升形象上 在适当把好形象准入关的基础上，分岗位制定仪容仪表与服务行为规范，加强培训、监测、考核及日常督促，确保员工以良好亲和的形象和热情周到的态度服务客户。
■在提升技能上 督导推动相关部门开发涵盖各岗位员工服务客户的操作性知识与技能的实用课程，常态化开展岗前培训及在岗训练，通过抽查、比武、考评等方式，提高业务办理效率与准确率，减少业务差错。
■在提升精神上 反复对员工进行服务理念的宣传教育，让全员知晓并发自内心认同，形成强大精神动力以对抗“服务疲劳”。
■在提升境界上 根据客户体验的变化，差异化动态调整服务的手段与策略，引导和帮助员工努力实现从让客户满意到让客户惊喜再到让客户感动的服务升级。
营业网点也是零售转型的主战场和营销的主阵地，仍是中小银行服务客户的主渠道，需要向轻型化、私密化、科技化、美观化转型升级。
其一
网点布局轻型化，除必要的旗舰网点外，广泛选择客群潜力大的区域设立小而密的轻型网点或金融服务站。
其二
网点分区私密化，最大程度压缩现金柜台区域，扩大财富管理私密服务区域及客户活动空间占比，推动网点由交易型向销售型和服务型转变。
其三
网点运营科技化，将手机银行、远程银行、微信银行等线上渠道，与网点柜面、自助设备等线下渠道无缝对接，加强科技赋能，不断提升网点智能化水平。
其四
网点环境美观化，制定执行统一的网点SI规范，提升网点整体形象品位与档次，加强网点日常维护，定期不定期检查，确保软硬件环境与设施的一致与整洁，防止“脏乱差”。
此外，还应根据区域特点、监管要求及业务实际，打造特色网点。
✔ 私人银行及财富中心。聚焦商务社交、品质生活、财富管理的发展定位，在材质、灯光、标识等设计上讲求高端、沉稳、个性化特质，展现财富管理的专业与专注。
✔ 适老化营业网点。结合监管政策及客群需求，配备老年人绿色通道、无障碍坡道、大字版引导服务标志等设备设施，增设老年活动室、适老化卫生间等便民专区，为老年客户提供专属金融服务。
✔ 智慧银行。顺应数字经济大势，以智慧金融、科技创新、5G沉浸为主题，依托智能设备、数字媒体和人机交互技术，给予客户“自助、智能、智慧”的全新体验。
✔ 轻型网点及金融服务站。将电子机具与人工服务相结合，建设轻型网点或金融便民服务点，向社区村镇延伸服务触角，填补区域空白，打通城乡居民金融服务的最后一公里。
积极借鉴同业先进经验，依托自助设备研发业务系统，借助多元化的交互方式，打造数字化厅堂营销服务场景，提高服务效率，改善客户体验。定期开展自助设备专项整治，加强客户分流动线管理和厅堂低效能自助机具调剂使用，提高设备使用率和柜面替代率。同时，重视自助设备管理风险防控，引进指纹动态密码锁替代传统机械锁，优化自助设备开锁流程，通过物防、技防为一线自助设备管理人员减负赋能。
零售业务中网点渠道成本占比较高，加强网点渠道投入产出分析，有效管控成本收入比尤为重要。首先将管控成本收入比作为网点管理的重要内容，从资源投入维度对网点合理分类，制定成本收入比标准，作为网点考核评价的关键指标。对成本收入比明显偏高的网点，深入分析诊断，提出改进措施，督促跟踪落实。其次裁撤低效能的网点及自助设备，开展投入产出效能后评价，对效能较低、无发展潜力的及时撤并或关停，千方百计压降营运、押运及维保等费用支出。最后通过精细化管理多途径节支，如有计划有策略地压降营业网点租赁成本、规范短信服务行为降低通讯费用支出、新设网点以轻型化或金融服务站为主减少网点建设投入等。
(本文作者介绍：吉林银行董事长)
责任编辑：李琳琳
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