文/秦季章
零售转型能否顺利实施并取得成功，总行高管层的作用至关重要。因职责分工不同，各位高管在零售转型中应该做的大事要事也因岗而异。具体可细分为一把手、零售分管行长、其他高管三个类别，分别探讨。
从诸多银行零售转型的实践来看，只有将零售转型提升到最高战略层级即“一把手工程”的高度来组织实施才能取得成功。这里所说的一把手主要是指董事长，也包括行长。
笔者此前发表的文中，讲到一把手应干好“十件大事”，即制定实施战略并保持定力、选好用好专业人才、积极协调资源投入、设立管理特区、举全行之力获客、排除阻力形成合力、推进人力资源市场化改革、培育奋斗者文化、做一名挑剔的客户、塑造良好的品牌形象。这“十件大事”是招行当年零售转型过程中时任董事长、行长的经验复盘，也是吉林银行过去三年多历任董事长、行长领导零售变革的实践总结，希望可以为其他中小银行董事长、行长推进零售转型提供参考与借鉴。
总行零售分管行长作为零售转型战略的具体组织实施者，应当是零售业务领域的专家。在推进零售转型中，零售分管行长应重点抓好12件大事：
01
实施组织架构变革
零售转型需要“发达大脑”，总分行的管理力量必须配强。科学明晰、责权利对等的组织架构是打造“发达大脑”的前提，实施组织架构改革在零售转型初期势在必行。
总行层面
总行层面应成立零售业务推动委员会作为领导决策机构，分设个金、财富、零贷、信用卡等管理部门，并根据具体业务、管理职能不同，细分若干业务中心和敏捷团队。
分行层面
分行层面原则上设立与总行相应的管理部门，因业务规模或培育周期等因素暂不能设立一级部门的，可设置二级部或专门团队。
支行层面
支行层面单设零售条线管理部门，并为各项业务配置专职管理人员，业务发展初期或规模较小时可适当兼职。
02
组建队伍并建立激励机制
锻造一支优秀的队伍是零售转型的根本保障，针对零售转型初期管理和营销队伍整体素质与能力偏低的问题，可通过市场化薪酬引进优秀人才，首先充实高素质总分行管理人员。营销一线要组建财富管理、零贷客户经理、信用卡客户经理、厅堂营销、市场外拓、远程服务等多支队伍，保障足够数量的营销人员支持业务发展。受人员编制限制，大堂经理、信用卡DS、市场外拓、远程坐席乃至零贷客户经理助理等岗位可通过业务外包、劳务派遣的方式壮大队伍。队伍组建后，应打破传统的薪酬分配模式，建立并推广基于个人业绩的市场化薪酬分配制度，通过这一考核激励机制，增加多劳多得的奋斗者，减少少劳少得的清闲者，使零售条线营销和管理队伍成为以奋斗者为主的队伍。
03
组织干部训练营并加大培训力度
干部观念和作风的转变直接关系到零售转型的成败，过去官僚式管理极大束缚了干部的头脑与手脚。应组织开展干部专门培训，不仅是零售条线干部，还应覆盖分支行行长，以凝聚零售转型共识，消除官本位意识，改变僵化落后的官僚化管理，不断提升专业化管理能力与水平。同时，结合零售条线各支队伍的不同特点，实行学习培训的革命，运用学习路径图等方法，差异化制定学习培养路径规划与主要内容，学习培训与业绩提升挂钩，构建线上线下一体化模式，通过集中培训、在岗训练、实战训练、战役训练、案例萃取等方式，提升培训的系统性和质效。
04
推动举全行之力获客
获客是零售转型成功的关键，单单依靠零售条线很难解决获客难题。应将推动举全行之力获客作为工作的重中之重，组织实施全员营销抓高端客户、公私联动抓代发，以此带来“新客户、新资金”，改变“客户老、老客户”的客群现状。在全员营销上，重点抓AUM5万元以上财富客户的获客，制定全员营销的目标、策略与考核激励政策，加强过程与结果管理，及时表彰先进、激励后进，督促分支行尤其是一把手带好头，带动全员积极行动、广泛参与。同时，积极配合公司条线抓好公私联动营销，精心打磨代发客户服务与经营体系，给公司条线提供有力的展业利器。
05
争取费用资源并加强成本管理
零售业务的投入产出见效慢，如遵循过去的费用配置政策，难以获得充足的费用支持。应从长远发展的角度，争取管理层优先保障零售转型费用投入，每年增加几千万的零售转型专项投入。同时，争取滚动投入政策，通过以业务收入分润形式计提费用或超额完成计划部分按比例提取费用等方式拓宽费用来源，增加零售转型费用资源。
06
抓好机构考核与绩效管理
遵循完整性、连续性、可比性原则，做好机构考核。考核指标设置应系统全面，涵盖客群、盈利、规模、质量、队伍、管理等零售业务主要维度；指标体系一经确定，总分支框架应保持一致，并做到连续几年基本不变；机构考核要可比，以年度经营计划完成情况为主，兼顾贡献度、市场份额等因素，保证考核结果科学性、公平性。对机构零售业务的考核，既要有覆盖整个零售条线的综合考核，也要有个金、零贷、财富、信用卡等各业务部门的专项考核，考核结果映射到相应管理者的个人考核中，按季进行，对考核结果排名靠后者赋予黄牌或红牌，对得黄牌者进行绩效面谈，对得红牌者进行降薪降职调岗。对超额完成业绩或考核排名靠前的机构及管理者增配额外的绩效包，利用多种方式及时加以正面激励。
07
组织营销战役
营销队伍只有经过战斗的洗礼才能快速成长，打赢几场硬仗，队伍士气和能力将会上升一个新台阶。应根据零售业务的不同特点和队伍整体情况，精心组织并亲自参与指挥系列营销战役，设定必保目标与梦想目标，明确目标客群、营销策略、奖惩机制，配置所需的资源、流程与工具，及时通报数据、信息及案例，密切督导机构和个人，形成比学赶帮超、奋勇争先的营销氛围。转型初期的营销战役尤其是首次战役，应选择相对把握比较大的业务，做好充分准备并加强过程管控，确保首战必胜。随着转型的深入，应常态化组织开展各类营销战役，持续检验和保持队伍战斗力，打造常胜之师。
08
发现萃取和推广最佳实践
银行自身营销与管理的最佳实践具有更强的可复制性，是最好的培训教材。应选拔各领域最佳实践案例，深度萃取并在全行复制，让干得好的人当老师（如讲不好，可进行课程开发与授课的专门训练辅导），建立以最佳实践案例的创造者为主的内训师队伍。这些工作初期应亲自做，逐渐培养总分行管理人员和业务骨干接手，广泛开展最佳实践的发现、提升、分享与复制。
09
提高各种例会效率和质量
注意开好各种例会，强化过程管理和战略执行。应督导总分行零售业务管理部门按日通报业务完成情况，按周组织召开团队或部门会议推动业务工作，按月组织条线例会部署月度工作，季末、年末等重要时间节点的会议可适当扩大规模，增加交流研讨、案例与经验分享、评先表彰等环节。要保证各种会议的质量和效果，多开研究问题、分析问题、解决问题的会，不开低效和无效的会议。
10
组织年度战略复盘
零售转型一般3至5年为一个周期，设定战略周期宜以3年为主，期间必然会遇到诸多问题。在日常工作中常态化解决问题的基础上，每年应组织召开一次零售转型战略复盘会议，检讨战略执行情况和成果，明确下一年度的主题、目标、任务、策略及政策等，滚动修订三年战略相关内容，推动解决影响战略执行的重点难点问题。
11
排除阻力与形成合力
零售转型必将打破既有的一些利益与权力格局，遇到阻力在所难免。应专门组织召开动员会议并利用各种场合，旗帜鲜明地坚定表明转型的决心与信心，反复动员干部员工，取得理解支持，主动拥护和参与其中。提前预判并密切关注反对声音，及时消除其影响；对正面先进典型大力宣传，教育鞭策后进。零售转型需要全行的广泛参与，应明确相关协调配合机制，尤其是对跨部门跨条线的重大协同事项应亲自或指定专人负责，保障问题有效解决。对相关部门的支持与配合，应督促零售部门真诚表达感激之情，分享转型成果。
12
注重愿景与文化的塑造
愿景与文化塑造的核心就是要建立志同道合的团队，“志同”即共同的愿景，为干部员工所认同，能够体现上下心声；“道合”即共同的价值观，为干部员工所践行，能够弘扬正能量。应不厌其烦地通过讲道理、讲案例以及树立推广典型等方式，推动干部员工改变与零售转型要求不相适应的思想观念和行为习惯，培育适应零售业务“苦累细慢”的积极文化基因。
零售转型是一项长期的系统工程，离不开总行其他高管人员的支持与配合，应着重做好以下方面的工作。
01
形成支持零售转型的共识
零售转型要顺利推进，必须做到全行上下思想、声音、行动的统一。首先总行管理层要统一思想，对外传递一致声音，齐心协力保障零售转型必要的资源投入、政策支持与舆论氛围。各位高管应积极转变观念，主动为零售转型站台造势，高度关注并妥善应对各种阻力，坚决与各种阻碍零售转型的消极文化和行为作斗争。
02
以身作则推动获客
各位高管应带头履行全员营销责任，利用社会地位和可调动资源等便利主动拓展高端客户，并督促分管部门及时完成各层级客户全员营销任务。尤其是公司分管行长要切实抓好公私联动，对总分支行公司条线的管理者及公司客户经理下达代发任务，明确相应的考核与激励机制，并加强过程管理，及时协调解决联动中存在的问题，推动代发业务常态化开展；同时，时时处处以身作则，凡是会见拜访公司或机构客户必营销代发。
03
推动形成中后台服务前台的文化
零售转型作为一项重大的变革创新，势必打破许多既有条条框框束缚，冲击中后台管理部门过去的观念、制度和管理。各位高管应督导分管部门，及时制定或修订相关的制度来保证零售转型各项重大决策的落实。要促使所分管的中后台部门改变过去强势的管理，破除部门银行壁垒，为零售转型设定“管理特区”，变“No/Because”的控制思维为“Yes/But”的服务思维。
尤其人力、计财、风险等部门分管高管，要敦促分管部门削自身之“履”适零售转型之“足”，而不能削零售转型之“足”适自身落后管理之“履”。在金融科技资源相对有限、十分紧缺的情况下，分管金融科技的高管应向零售转型适当倾斜资源，优先安排零售营销、风控、运营与管理系统的开发上线，加大对零售前中后台的赋能。分管资管业务的高管应在控制风险前提下组织高收益资产，将支持零售转型置于资管业务眼前盈利之上，确保收益率市场领先理财产品的充足供应，为加快获客和推进零售转型提供有力支撑。
(本文作者介绍：吉林银行董事长)
责任编辑：张文
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