秦季章：零售转型中各级管理层该干什么？（二）

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　　零售转型中各级管理层该干什么？（一）  

　　文/秦季章

　　在各家商业银行中，总行个人金融部普遍作为零售业务的牵头管理部门，既负责零售转型的综合性事务，也承担着个人金融业务的管理和推动职责。个金部总经理应带领总经理室，在推进零售转型中重点干好13项工作。

　　迅速做大AUM是零售转型取得成功的关键，落实到个人金融业务发展战略规划上就是要围绕储蓄存款做好客户经营。应综合考量自身优势及同业竞争等情况，科学制定与存款和客户密切关联的代发工资、基础客群、收单商户、惠农金融、社区金融、借记卡、零售金融科技、远程银行等业务的战略发展规划，确定渠道、经营、厅堂、店周、运营、科技、队伍、风控等方面的具体发展策略，重点针对批量获客提高储蓄存款规模、多措并举提升活期存款占比、科学管理降低付息成本、科技赋能增强长尾客户运营能力等问题。

　　应根据个金业务战略规划及发展策略，合理设置部门构架，涵盖负责的各项业务及线上线下和远程等渠道，以便更好服务业务发展。

　　如在借记卡、储蓄存款管理以及线下渠道拓展方面，组建团体金融服务、厅堂管理、惠农业务、收单业务、社区金融、借记卡产品等中心或团队；

　　在线上客户经营和场景建设方面，组建场景金融、数据智能、全渠道运营和渠道开发建设等中心或团队；

　　在远程银行服务方面，组建综合服务、客户经营、运营支持和数字化运营等中心和团队。

　　同时，充实管理人员，初期在内部人才缺乏的情况下，可通过市场化薪酬引进高素质管理人员，但要加大内部人才培养力度，逐步过渡到以内部人才为主。

　　客户为王，AUM的快速增长取决于客户规模的扩大，而大规模获客并不容易。为破解零售获客难题，个金部应统筹推动全行获客工程，明确各分行的获客目标任务并督导分行分解到支行、网点，制定与分行、支行、网点管理者一定金额绩效奖金直接挂钩的获客考核激励方案并严格执行，以此促使分支网三级一把手真正把获客当做“一把手工程”，带领全辖全力以赴获客。在此基础上，重点抓好以下专项获客工作：

　　代发客群

　　在强化考核激励和督导的基础上，联合公金条线联动抓好工资代发，制定代发进企营销工作指引，精心打磨代发客户服务与经营体系，配套丰富产品与服务，开发代发客群线上综合金融服务平台，建立覆盖代发企业全生命周期代发客户权益体系，提升代发业务B端与C端客户体验，实现代发客户深度经营。

　　农社客群

　　一些中小银行尤其城商行存量客群渗透率已经比较高，可考虑开拓潜力较大的农村和社区客群。如在农村设置惠农金融服务站，在城区设置社区志愿者服务站，构建“线上线下打通、跨金融机构互通、金融与公共领域融通”的新型服务渠道，推动经营渠道下沉，拓宽获客渠道，减少覆盖区域内经营“断点”，提升金融服务覆盖面。

　　收单客群

　　在控制诈骗与合规等风险的前提下，开发建设线上线下一体化收单平台与服务体系，提供全方位支付结算、报表查询、店员管理、商户管理及金融产品购买等为一体的综合化服务，通过系统升级迭代、差异化优惠政策、阶梯计价激励、商户分类回访巡检机制等加深经营，并组织专项营销战役，全力拓展收单商户。

　　长尾客群

　　依托网点、惠农社区服务站、手机银行、微信银行等线上线下渠道，借助收单、代发、借记卡等产品，建设“金融+非金融”生态场景，通过更多的金融科技手段，提升长尾客户批量获取和维护能力。

　　存款立行对商业银行始终适用，储蓄存款对中小银行份量更重，个金部的重要任务之一就是抓储蓄存款。一方面要抓产品设计，活期存款、整存整取、零存整取、大额存单等主要产品的收益应与主要竞争对手可比，为稳定特定客群和资金可适当设计专属高收益产品；另一方面要抓组织推动，营销任务应层层压实到机构和个人，在加强规模考核激励的同时，突出做好存款结构考核，合理压降3到5年期存款占比，增加一年期以内活期存款占比，以降低付息成本。

　　应牵头研究设计针对分行的符合个金业务发展规律的考核指标体系，按季严格考核，对排名靠后的分行及时开展绩效面谈，由总行个金部总经理约谈分行零售分管行长和分行个金部总经理；年度考核更应严格，实行优胜劣汰，对排名靠前的分行予以表彰奖励，对排名靠后且计划达成率低的分行个金部总经理提出降薪、降职或调岗建议。同时，督导分行在总行统一的考核框架下，加强对支行、网点个金业务的考核和绩效管理。

　　协调组建大堂、市场外拓、惠农、社区、收单等营销队伍，确保各支队伍满足最低配置标准。坚持以产能为核心，根据成本投入和效益产出情况，科学测算标准产能，以标准产能为依据，严格考核管理营销队伍，对产能排名靠后如5%的人员予以调整，不断切除低产能尾巴，推动队伍产能逐步提升。强化产能过程管理，按日进行产能销售督导，按周召开团队业务推动会议，按月组织例会梳理业绩，分享优秀案例，讲解部署新产品新业务，通过营销战役推动产能常态化提升。在强化产能管理的基础上，根据工作内容、营销任务、市场环境、同业竞争等情况，差异化制定各支营销队伍的考核表单及考评规则，并不断迭代优化。

　　将个金业务经营转向以效益为中心的轨道，首先是提高储蓄存款FTP收入，为此，在合理控制储蓄存款付息成本的基础上，积极探索存款来源渠道的突破和存款定价优化的途径，通过商户收单、下沉乡村、走进社区、攻坚代发等途径，提升客户活期资金沉淀和留存。另外，积极拓展支付宝、微信等三方支付绑卡业务，增加手续费收入。

　　遵循服务智能化、渠道一体化、数据应用化、业务场景化的经营策略，打造客户服务、客户经营两支线上队伍，建设语音服务、文本服务、视频服务三个基本渠道，提升赋能基层营销能力、线上线下协同经营能力、数字一体化运营能力、全渠道触达客户四大能力，开拓全行客户一体化经营体系智能催收、人机协同、移动客服、智能外呼、智能AI等N个场景，依托科技赋能精准营销服务客户，实现对客户的“长期陪伴”。同时，将远程银行打造成全行客户经理电销电访培训基地，确保客户经理都能过好营销基本技能关。

　　应选择并围绕客户支付收单等金融场景以及消费展业等非金融场景，如学校、社区、少儿、医院等，构建金融与非金融服务一体化线上服务平台，以B端为突破口，带动C端获客，实现从“流量”到“用户”再到“客户”的价值转化体系。在此基础上，结合自身客群特征与资源禀赋，聚焦教育、消费、医疗、养老、政务等重点领域，打造若干对客户有较强吸引力的服务生态，培育差异化竞争优势。

　　坚持“移动优先”战略，通过搭建覆盖“产品、服务、品牌”三大层次的数字化服务体系，全面提升各渠道高效协同能力，为客户提供全天候、无缝衔接、体验一致的产品和服务。在线上渠道方面，重点开发建设手机银行、数字员工、VR网点、微信银行等应用场景。在营销工具方面，重点打造社交银行、统一转介平台、零售客户全生命周期会员体系、智能存钱罐、DIY银行卡、客户经营平台（RCOS）、客服经理外呼服务平台（CMOS）、视频客服平台、智能外呼系统等。在数据平台方面，重点建设行为数据分析平台、用户统一标签平台、智能营销平台、BI数据分析平台升级、AI智能分析平台等。

　　运用高效培训的理念方法与手段，针对个金条线总分支管理和营销人员，科学规划各岗位人员的学习路径，密集组织有效培训，尽快提升队伍狼性与专业性。其中，尤其要重视最佳实践案例的发现、提升、分享和复制，初期亲自带头萃取和推广案例，逐渐培养各级管理者和业务骨干运用行内最佳实践训练队伍的意识和能力，基于最佳实践大量选拔老师、开发课程，成为培训师课的主要来源。

　　在全行风险管理框架下，健全完善职责范围内业务运行和风控制度拟定工作，并积极组织推进实施，严密防范合规风险、道德风险、欺诈风险等各种风险。顺应金融科技时代潮流，构建自主可控的智能风控体系，增强以大数据和人工智能风控为核心能力的风险管理能力，有效精准识别、判断、防控各业务风险。

　　总行个金部总经理负有协助总行行领导统筹零售转型战略执行和零售条线管理的职责。笔者在前期文章中讲到，零售转型中总行一把手应干好“十件大事”，零售分管行长应重点抓好12件大事，这些都需要总行个金部总经理当好参谋助手，推动落实。尤其是战略规划、战略复盘、条线考核、人才培养、文化培育、品牌打造等，个金部应积极主动牵头组织、内外协调，高效率解决各种问题，高标准做好各项工作。

　　(本文作者介绍：吉林银行董事长)