秦季章：零售转型中各级管理层该干什么？（五）

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　　文/秦季章

　　信用卡作为客户高频使用的产品，对零售获客和增收都至关重要，是零售转型践行资产为先策略的重要突破口。总行信用卡中心作为条线统筹管理部门，主要负责战略规划与战术策略的制定、产品与渠道的开发、发卡和分期业务的推动、风险与收益的平衡、队伍组建与管理等工作。为履行好职责，总行信用卡中心总经理应重点做好十件大事。

　　信用卡业务发展需要有清晰的战略规划，并保持战略定力，有效抓好执行，尤其应避免因短期产出不匹配而投入不足。

　　首先

　　应从总行层面统一思想和认识，按照总行高管层的战略部署与信用卡业务投入产出规律，争取足够人财物等资源投入，学习借鉴同业经验，结合区域市场和自身业务实际，以三年为期，制定战略发展规划，并细化分解为年度任务计划。任务目标要围绕营业收入、发卡量、资产规模、分期额、价值客户、不良率等重点指标确定，平衡规模与发展、收益与风险、客群与渠道、队伍与管理等要素制定发展策略，从业务流程、激励约束、金融科技、资源配置等方面明确支持保障措施。

　　其次

　　应按年度对战略规划进行滚动复盘，总结前期执行情况，分析存在问题，纠正发展偏差，明确改进举措，确保战略规划持续迭代升级。

　　最后

　　应抓好落地执行，按每周、每月、每季的频次召开不同层级的会议，常态化复盘业务发展、产能提升、风险防控、队伍建设等工作，通过产品迭代、流程优化、政策调整、业绩激励等方式，推动战略规划与工作策略真正落实到位。

　　需要特别指出的是，由于信用卡投入较大，盈利高度依赖规模效应，发展初期难免会受到来自内外部的质疑与压力。应积极主动向行内干部员工尤其是中高层管理者展示信用卡对增强客户粘合度、拉动价值客户和增加营业收入的重要作用，坚定发展业务的信心，为战略规划的制定与实施创造良好的内部环境。

　　信用卡业务具有利润率高、资本消耗低、造血功能强及风险分散等优势，因而成为各家银行尤其是中小银行实施零售转型的有力抓手。应以营业净收入高增长为导向，加强投入产出分析，资源配置向高收益业务倾斜，发卡、分期双线发力，不断优化产品结构、客户结构、资产结构、区域结构、收入结构等，实现经营业绩与收益能力螺旋式上升。业务发展初期应尽快实现盈利，并建立超预设收入按比例滚动增加投入机制，培育循环发展动力。

　　各家银行在信用卡业务组织构架体系中，普遍采用事业部制或分支行设置卡部的模式。

　　总行层面  应设置营销管理、渠道管理、消费金融、授信审批、风险合规、数字化转型、运营支持等中心或团队，承担业务规划、引领、创新、推动等职能，配置高素质、专业化的管理人员，努力打造产品设计、营销、数据、风险、催收等各个业务领域的最强大脑。

　　分行层面  应根据业务规模，有区别地设置信用卡一级部、二级部及信用卡团队，承担分行业务规划、市场营销策划、风险控制、队伍管理等工作。同时，以业务外包方式组建DS（直销）专营队伍，设置推广经理、市场商务、不良催收、风险管理等岗位，组建一线营销队伍。

　　支行层面  应设置信用卡产品经理岗，负责业务发展规划实施、营销任务计划分解、业务推动与督导及与DS团队业务联动等工作。

　　在队伍组建和管理上，应组建DS团队、分支行信用卡产品经理两支专职化队伍，坚持DS与分支行两条腿走路、双轨并行。DS团队由分行统一管理，应摆脱“学历崇拜”，网罗一批营销意愿和技能较高的业务骨干；分支行配置一定数量的信用卡产品经理，深挖客户资源，推动信用卡交叉销售及业务联动。

　　在产能与考核上，对两支队伍制定明晰的产能标准，将队伍分成多个梯队管理，严格考核，通过切产能尾巴，实现优胜劣汰和产能提升。做好考核定级，明确等级序列、准入条件、考核指标、考核方式、薪酬待遇等。DS团队设定MOB（入职司龄业绩标准）管理目标，根据季度调级标准直升或直降至相应的级别；信用卡产品经理考核定级每半年进行一次，进行动态调整。

　　在注重物质激励的同时，重视运用各种非物质激励手段，如愿望、荣誉、成长、归属、目标等方式激励。

　　实行学习培训的革命，在培训规划、师课建设、实战训练、营销战役等方面，与优秀同业及培训机构合作，明确各层级干部员工学习成长路径图及实施方案，以行内最佳实践萃取和推广为核心，不断提高信用卡营销队伍训练能力与效果。

　　分期业务收入高、见效快、风险小，应首先突破。但分期业务对产品依赖度大、服务和效率要求高，中小银行单靠自身短时间难以迅速做大。可选择优秀标杆银行战略合作，全方位学习借鉴其运营模式、业务系统、风控机制及队伍管理等一整套经营管理体系，通过采用收入分润模式减轻投入压力，约定不良率上限避免风险积聚，进而推动业务跨越式发展。同时，应根据市场变化和客户需求，面向共同市场+细分市场做好业务投放，从场景、金额、期限、定价等多维度进行组合，通过产品迭代、渠道建设、客户分层、高效审批、批量获客等方式推动业务规模上量。

　　基础分期。面对小额、高频次的消费需求，推出账单、总账、消费、现金等多元化分期服务，客户可通过手机银行、短信、微信银行等渠道24小时实时办理、实时审批，信用额度内循环使用。

　　专项分期。面对大额资金需求，推出消费贷款、汽车分期、车位分期、装修分期、互联网贷款、益农分期等多种场景分期服务，创新研发设计富有特色和市场竞争力的产品，客户可通过分支行客户经理、DS团队、小程序、网络链接等多种渠道申请，专职团队审批后进行放款。

　　传统粗放式的获客模式难以支撑信用卡快速上量，应集中优势资源，加大发卡力度，尽快形成规模效应。

　　市场调研。充分研究宏观市场经济、区域同业信用卡业务情况及主要竞争对手业务策略，详细调查客户对产品的需求、使用体验及口碑传播情况，对产品特点、价格定位、办理流程、时限效率等细节进行精细打磨，有针对性地确定和调整产品和客群方向。

　　产品设计。打造爆款产品，尤其要在卡片设计、首刷礼创意、权益吸引力、市场活动、队伍PK激励和品牌宣传上下功夫，着力解决没有打得响的产品、没有影响力的市场活动和分支行营销乏力等难点问题。

　　组织推动。推进虚拟卡秒申秒批秒用、线上面签等技术运用，开展进企业、搞联动、走社区、驻商圈等集中批量营销活动和战役，通过数据大屏、日通报、“龙虎榜”、微信群督导、包保责任制等方式保持队伍营销热情，有效打通审批、核卡、制卡等各环节壁垒，提供高效服务保障。

　　线上依托手机银行功能专区或专属APP作为活客和经营主阵地，强化与客户交互，大量开展小额高频活动，提升客户用卡频率和忠诚度。打造线上端第三方渠道批量获客、生态经营新机制及联结B端和C端的开放生态联盟和开放的用户经营模式，通过API（应用程序编程接口）等方式连接各类外部平台和服务场景，实现获客与客户经营双管齐下。线下突出属地内核和特色，打造全场景生态，加强分支行及网点3公里生态建设和特约商户管理，紧盯用户真实消费场景，推出爆款活动、商超满减、衣食住行等核心生活优惠活动，实现开放性场景的内容聚合经营，联动内外部资源，构建生活+金融综合服务生态圈。同时，持续强化用卡环境建设，精打细算提高高频场景覆盖率，为用户提供更加便捷、安全的绑卡、用卡体验。

　　品牌是实现信用卡跨越式发展的有力助推剂。应树立信用卡品牌意识，并长期持续经营，不断重塑产品研发、场景获客、营销方式等方面的客户经营模式，打通全生命周期经营链条，提高客户满意度和产品服务口碑。针对重点业务和产品，精心制作高品质宣传文案、H5、小视频，积极组织全行员工通过微信、微博等广泛转发，利用商圈LED、公交地铁、公众号、APP、营业网点、外部媒体等渠道投放广告，点点滴滴持续提升产品和品牌知名度、影响力。

　　信用卡业务深度应用金融科技尤为重要，应坚定不移推动数字化转型。坚持科技驱动思维，对高收益客户、不良客户的特征和用卡行为进行数据画像，引领场景建设、客群管理、渠道建设，快速适应市场变化，辅助经营决策优化。加强与优秀同业、头部互联网公司和科研院校合作，建设数据平台与体系，以精准的零售数据统计为基础，发挥数据集市、风险防控、营销推动、业务监测等大数据赋能作用，实现产品和活动的精准推送，增强客户转化率和风险预警能力。加强数据治理及统一管理，打破边界和壁垒，完善优化报表体系，实现行内数据及时交互，为信用卡业务营销与决策提供有效数据支撑。

　　提升业务规模和收益固然重要，但避免风险损失更重要。应建立全行级的风控决策引擎系统、信用卡贷中管理系统、信用卡催收联盟系统，及时对接行内外各维度数据，作为策略分析、模型建立的基础。确立审慎的风险偏好，持续优化评分模型，以数据分析为基础，通过前端反馈市场情况及后端风险评估，及时动态调整授信额度。加强反欺诈模型、行为评分模型、催收策略、客群等级划分等风险评价工具应用，强化贷中贷后管理，力争杜绝批量风险。对测试客群、重点客户经理、高风险地区进行动态监控、实时调整，对高风险客户在风险暴露前采取动作，降低风险发生敞口概率。建立专业化电催团队，提升自催及委外催收效能，通过批量诉讼、诉催结合、收益权转让等方式，加快不良处置。健全完善合规和风控制度体系，通过专项检查、飞行检查、强化督导问责等举措，增强全员合规意识，确保合规稳健经营。

　　(本文作者介绍：吉林银行董事长)