秦季章：零售转型中各级管理层该干什么？（三）

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　　文/秦季章

　　零售转型最大的难点和重点，非财富管理莫属。零售转型成功与否，最终要看财富管理是否发展起来了。如果一家银行AUM中还是储蓄占比很高、非存占比很低，财富中收还是很少，那么，零售转型不能说成功，至少没有取得最后成功。因此，总行财富管理部作为财富管理业务的主管部门，对零售转型成败关系尤为重大。在零售转型中，总行财富管理部总经理应带领总经理室，重点做好以下10项工作。

　　科学明晰的业务发展战略规划是承接落实总行高管层零售转型战略的必然要求，也是引领分支机构财富管理业务发展的首要抓手。为此，要着重在三个方面下功夫：

　　研究市场

　　要关注市场变化，结合国内外宏观经济发展情况、产业行业政策变化及主流机构研判分析，科学预判财富业务发展方向；

　　紧盯优秀同业，选取优秀可比同业作为对标行，关注同业业务发展和创新方向，学习借鉴典型经验做法；

　　全面了解自己，遵循“正确调研、创意择优”的原则，开展不同机构、人员、产能和业务的全方位多维度调研，形成对自身的正确认知，确定最合适的业务发展思路。

　　制定规划

　　基于对市场、对手和自己的全面了解，结合零售转型战略方向，经过与高管层、分支机构充分讨论达成一致后，确定财富管理业务发展三年战略规划，涵盖业务目标、发展策略、变革举措、需求建议等。

　　应紧盯客户规模、非存规模、财富中收等主要指标设定发展目标，围绕组织架构、队伍建设、客户经营、产品体系、科技赋能、风险管理等内容制定发展策略及变革举措，基于目标、策略和举措提出政策、制度、产品、人员、费用等方面的需求建议。

　　滚动复盘

　　应通过精细化的管理推动体系化的顶层设计逐一落地，按月召开例会，跟踪分析年度计划执行情况，及时发现解决存在的问题，按年对业务规划和年度计划进行滚动复盘，结合市场和业务变化调整应对策略，并最大限度取得高管层的指导与支持。

　　在总行层面 合理设置业务管理中心和岗位，并根据业务发展需要适时进行调整。应重点设置客户、产品、队伍、科技等中心或团队，配置培养产品经理、投资顾问和金融科技等关键岗位的人才。

　　在分行层面 单设财富业务管理的一级部门，业务规模小、人员少的分行，可先设二级部或业务团队，业务和人员上量后再设一级部。产品经理、队伍管理、客户管理等关键岗位人员要配备到位，其中产品经理应至少细分理财、保险、基金三个岗位。

　　在经营机构层面 应结合客户管理体系设置相应的经营机构及营销队伍。应排除阻力，推进高净值客户集中经营，设置私行中心、财富中心，根据网点人员和客户情况，配置足够数量的理财经理等。

　　应合理设置分支机构财富专业考核表单，考核指标不宜过多，主要涵盖客群、规模、中收及队伍管理等。科学制定各项指标任务分解到分行的统一规则，事前与分行讨论，事后公开，尽量减少分行对于任务下达的各种质疑；多维度设计各项指标的考核得分规则，在考虑完成率的同时，兼顾业务增速、贡献度和同业市场额等维度，调剂大小行间的差异，保证考核的公平性。应推动考核结果在分支行及网点管理人员的运用，与管理者的绩效奖金挂钩，加强考核约束力。对季度排名靠后的管理者赋黄牌，进行绩效面谈，得两张黄牌者赋红牌，进行降薪降职调整岗位等处理。运用层面应涵盖分支行主管行长、部门负责人及网点负责人。

　　组建一支数量充足又有狼性的客户经理队伍，是实现财富业务跨越式发展的关键。首先应明确专业分工，根据客户分层管理机制建立对应的客户经理队伍，组建理财专员、理财经理、财富客户经理、私行客户经理专业队伍，实现客户分户管户和专业管理。其次应明确客户分配规则，确定每支队伍管理的客户对象、数量、基础配置及增配规则。再次应明确队伍来源，打通同业招聘、定向招聘、行内转岗、大学生培养等客户经理增补渠道，实现常态化人才储备及补充。

　　财富队伍成型后，最关键的是要通过严格的产能管理不断提升客户经理的业绩，为此，应建立一整套涵盖定级考核、积分计价、产能梯队和转岗标准等内容的管理机制。

　　01

　　一是定级考核，应以客观业绩为主要考核指标，持证及合规情况作为加减分项，由总行统一制定考核项目、定级规则和初中高各层级客户经理比例及对应的固定薪酬标准，每半年进行考核并据此对客户经理重新定级和调薪。

　　02

　　二是积分计价，明确主要业务的积分标准，如产品销售每万元多少积分、客户提升每一户多少积分等，通过系统实现业绩每日更新，积分每月兑现，实现多劳多得、及时激励。

　　03

　　三是产能梯队，坚持以提升财富中收为目标的产能管理导向，明确队伍产能计算规则、产能梯队划分标准及不同梯队奖惩措施，定期通报督导，让队伍中每个人都清晰知道自己所处位置与努力方向。

　　04

　　四是转岗标准，明确对业绩排名靠后且产能不达最低要求的客户经理进行转岗，实行优胜劣汰，保持队伍的狼性和斗志。

　　财富业务涉及知识面广、比较专业复杂且更新变化快，必须实行学习培训的革命，持续加强对管理人员及客户经理队伍的培训。应聚焦财富业务发展规律及管理技能对管理人员进行培训，聚焦客户营销技巧及综合能力对营销队伍进行培训。

　　重点包括：

　　开展全员普及的基础培训，学习基础知识，提升基本业务技能；

　　根据队伍序列及产能情况，开展分层细化培训，例如新员工、产能提升、专项技能等培训；

　　形成学习路径图，将队伍训练系统化规范化，形成规范的岗前培训、认证培训、提升培训、案例萃取等层层递进的培训体系，同时不断升级迭代，推动培训方式线上线下融合化、培训师资课程内部化、培训内容效果实战化。

　　财富管理业务有自身的发展规律，需要客户与队伍的逐步成长，以及资源持续的投入与积累，才能实现从量变到质变的跨越式发展。同时，财富管理业务受经济、政策、市场等因素影响较大，例如资管新规、理财破净、保险产品定价调整等都会对财富管理业务产生一定阶段性影响。应加强与高管层和相关部门的沟通交流，宣传推介财富管理业务，坚定业务发展的信心和方向，从而让外部正确看待业务发展过程中的成绩和不足，以便获得更多的支持与资源。关键的资源和政策支持包含总分行组织架构设置、队伍人员补充、队伍薪酬管理权限、高收益产品供应、增值服务体系建设、考核目标设置及费用资源配置等。

　　财富管理业务发展的核心与基础是客群，应将突破获客瓶颈放在各项工作的首要位置，通过考核机制、费用激励、“一把手”责任制等措施提升经营机构及分支行管理者对获客的重视，举全行之力获客。财富队伍组建初期，队伍人员少力量薄弱，应推动全员营销、公私联动批量快速获客，同时在队伍中构建链式输送、客户转介、异业联盟等获客模式，不断提升队伍获客能力。

　　客户获取与客户经营是一体的，只有构建一套完整的客户经营体系才能真正服务好客户、留住客户，并促进获客。首先应建立客户分层管理机制，配套建立与之相对应的队伍分层体系，由不同的专业队伍对应管理不同的客群。其次应落实高端客户集中经营，将支行网点的高净值客户集中到财富中心、私行中心进行管理，通过专业队伍专注经营，提升客户满意度与贡献度。再次应建立特色的增值服务体系，从解决“痒点”的锦上添花升级到解决“痛点”的雪中送炭，成为拓客粘客的利器。增值服务主要首先考虑健康医疗、便捷出行、专家服务等。如果资源有限，可聚焦客群特点，塑造特色鲜明的增值服务品牌，力争小投入大产出。

　　财富管理的关键是为客户做好资产配置，实现客户净值与银行价值的双赢。为此，必须搭建涵盖理财、基金、保险、信托、贵金属等在内的完备的财富产品体系。应综合考虑品牌度、业务规模、发展诉求、产品特点，择优选择与银行业务发展策略匹配的优秀合作机构。在做到主要产品品类齐全的前提下，结合业务发展阶段、队伍专业水平、客户偏好特点、同业销售情况等维度，选择重点产品开展业务合作，业务初期要以收益稳定、风险较低、结构简单、客群广泛的产品为主，并及时对接行内系统，优化客户购买流程、售后服务功能。

　　同时，应明确理财、保险、基金等主要产品的销售策略。理财是快速拉升非存AUM规模和客群的有力武器，应差异化定价、打造拳头产品、广泛引入代销。保险是提升财富中收的重要突破口，应通过推进重点机构战略合作、常态化销售、做长期险做大单均等措施，实现跨越式发展。基金是财富管理专业能力的集中体现，应循序渐进，优先推动基金定投，同时广泛引入产品，做好产品储备，组建投研团队，全面赋能队伍的销售与投教。

　　财富管理业务前中后台都需要金融科技赋能，实现金融科技与业务的高度融合，进而推进数字化转型。例如，研发客户关系管理系统（CRM系统），实现业务考核、业务分析、知识分享、互动交流等管理赋能，以及客户管理、精准筛选、资产配置、个性化经营等营销赋能。研发绩效考核系统，实现业绩统计、机构考核、产品计价等及时、透明、精准展示。研发产品管理系统，满足代销基金、信托、理财子公司、券商资管等各类产品的管理需求。

　　防控风险是业务发展的生命线和底线，风险管理应贯穿于财富业务发展的始终，需提前进行统筹安排。围绕产品管理、销售管理、员工行为管理建章立制，明确规矩和要求，让大家知道什么必须做，什么可以做，什么不能做。定期开展合规教育，通过队伍例会、专项培训、答题考试等方式，加强规章制度、监管政策及同业案例宣导，让队伍敬畏风险，培育合规文化。常态化组织开展业务检查，明确总分支检查要求和标准，发现问题及时整改，严肃问责，并将结果纳入考核，起到警示震慑作用。

　　(本文作者介绍：吉林银行董事长)