相关阅读：
零售转型中各级管理层该干什么？（一）
零售转型中各级管理层该干什么？（二）
零售转型中各级管理层该干什么？（三）
零售转型中各级管理层该干什么？（四）
零售转型中各级管理层该干什么？（五）
零售转型中各级管理层该干什么？（六）
零售转型中各级管理层该干什么？（七）
文/秦季章
零售转型最终要在分支行落地，关键要靠分行一把手。零售转型只有提升至分行“一把手工程”的位置来体系化设计、精细化落地，才能取得成功。作为分行落实总行零售转型战略的第一责任人，分行行长应重点做好十件大事：
思想是行动的先导。分行一把手应带头转变思想观念，充分认识零售转型的必要性和重要意义，并全力统一全行干部员工的思想、声音、行动。还要认识到，零售转型作为一项重大的变革，势必会打破传统利益与权力的格局，受到质疑与阻碍在所难免。分行一把手应与其他班子成员一道旗帜鲜明地表达坚定转型的决心与信心，千方百计排除阻力与困难，通过反复宣导，动员干部员工积极拥护并广泛参与，形成支持零售转型的共识与合力。
与公司、投金、风险、科技等条线相比，零售显得不那么复杂深奥。分行一把手不管是作为管理者还是客户，都会对零售和零售转型产生一些观点、意见和想法，如不客观分析对待，容易出现主观臆断、自以为是等问题。应注意克制自己基于过去的管理经验或作为客户的片面认知对零售转型发号施令，充分尊重专家的意见，让专业的人干专业的事，防止外行干预内行，主观上想给零售转型帮忙，结果却添乱。
零售转型需要较长的时间周期以及初期的大量投入，特别考验管理者的战略定力。分行一把手应遵循零售转型的业务发展逻辑和投入产出规律，加强战略执行的过程与结果管理，建立健全跟踪、督导、复盘、反馈、修正机制，及时了解、发现和解决转型中遇到的问题，确保零售转型战略始终不偏离正确轨道。
零售转型不仅仅是零售条线自己的事，更需要统筹各条线、分支行协同推进。分行一把手应牵头负总责，对照总行的零售转型战略，研究制定分行的转型目标与策略。为此，应遵循正确调研、创意择优的方法，深入分析区域市场、同业竞争和自身实际，确定具有挑战性但切合实际的高增长目标，并明确具有操作性的配套战术策略。需要注意的是，对总行零售转型统一战略，分行一方面应全面系统、不打折扣地执行，不能选择性执行，更不能自行其是，另一方面也要充分发挥主观能动性，在总行总的战略策略下，集思广益钻研“聪明”的落地举措，努力避免事倍功半。
零售转型的第一要务是获客，只有客群跨越式增长，才能形成规模效应，摊薄投入成本，增加产出与收入。首先应按照总行考核指标和管理会计规则，科学测算并明确支行及网点客户规模增长标准，细分“温饱”“小康”“富裕”等门槛，明确跨越门槛的时间表。其次应加大获客考核力度，明确支行行长对获客指标负全责，作为其首要任务，与确定金额的绩效奖金挂钩，并通过督导、荣誉、赋能等手段，有效调动支行行长全力以赴获客的积极性。最后应重点抓好全员营销和公私联动，在全员营销上，利用个人人脉资源带头拓展高端客户的同时，亲自研究制定全员营销的目标、策略及考核激励政策，加强组织推动与过程管理，表彰先进、激励后进，营造浓厚营销氛围；在公私联动上，要求公金条线将工资代发尤其是优质企业代发作为分内重点工作和任务，加强督导、考核与激励，并以身作则，拜访对公客户必营销代发，以此积累培育优质客群。
零售转型资源投入大、投入周期长，在保障正常投入的基础上，分行一把手还需主动协调投入更多资源。
组织资源
成立由一把手任组长的零售业务推动委员会作为领导决策机构，设置与总行相应的个金、财富、零贷、信用卡、消保渠道等管理部门，因业务规模或培育周期等原因暂不能设立一级部的，单设二级部或业务团队。
人力资源
为分行零售部门配齐高素质管理人员，打造分行“发达大脑”；
在营销一线组建财富管理、厅堂营销、市场外拓等多支队伍，配备充足营销人员；
大堂经理、信用卡DS等岗位通过业务外包方式扩大营销队伍。
财务资源
尽最大可能协调专项投入，确保零售转型获得充足费用支持。研究出台持续增加零售转型费用滚动投入政策，如通过业务收入分润或超额完成计划部分按比例提取费用等。
所有管理者都是HR，尤其是分行行长应当成为一名优秀的HR，坚定不移推进人力资源市场化改革，建立以业绩论英雄的优胜劣汰机制。对支行及网点按总行统一规则评定等级行，按等级增加目标薪酬，拉开差距，并严格考核兑现。对支行及网点零售条线业绩按月通报、按季考核，对排名靠后的管理人员赋黄牌进行绩效面谈，得两张黄牌者赋红牌，给予降薪降职等处理。营销队伍按岗位实行绩效切包，基于个人业绩分配绩效薪酬，破除平均主义的大锅饭，鼓励多劳多得，同时加强队伍产能管理，对各支营销队伍产能排名靠后者“切尾巴”，保持队伍狼性。
分行一把手应针对零售转型重要政策举措，带头开展分行到支行、支行到网点、网点到员工端对端的管理流程穿越，形成自上而下分解落实与自下而上交流反馈相结合的工作运行闭环，确保零售转型重大决策部署出台后能够顺利执行。同时，深入分析在穿越过程中发现的各类问题，精准定位流程中的堵点难点，结合基层、客户反馈的意见与需求，通过识别、讨论、剖析提出创造性改进措施，举一反三优化制度流程，提升管理水平及效率。
分行一把手应将以客户为中心服务理念落实到实际行动中，而非停留在口头上，从卖方思维转向买方思维，不断提升客户体验，满足客户需求。把自己当成一名挑剔的客户，站在客户的角度检视零售转型的全过程，发现产品、渠道、运营、风险、服务等方面的问题，及时向零售条线提出来并督促进行改进。抓住各种机会征求接触到的个人客户对零售转型的意见建议，主动学习借鉴同业异业服务客户先进经验。
一把手对提升银行的品牌知名度与美誉度责无旁贷，应当好形象代言人。依托总行统一的品牌定位、内涵、口号、资源等优势，制定契合区域实际的品牌推广策略，整合各类宣传渠道与资源，增加广告与宣传费用投入，针对政府、监管、股东、员工、客户等各利益相关方，不遗余力宣传银行品牌与形象。同时，加强声誉风险和负面舆情防控，爱惜银行品牌形象，防止损坏银行品牌形象行为与事件的发生。
零售业务跨越式发展的前提和保障是与之适配的风险管理能力，分行一把手应切实把控各项业务尤其是资产业务的关键风险点。
信用风险
细分零贷、信用卡两个业务条线，明确风险偏好、资产组合、风险限额、信贷政策，基于不同业务和产品的风险特征，落实相应的管控措施，完善全面风险管理体系，将信用风险控制在合适水平。
道德风险
对苗头性问题及时发现、提醒和纠正，抓反面典型，定期不定期进行警示教育，增加震慑力，通过反复教育、宣传引导、高频检查、严厉问责、落实整改等一套组合拳，消除道德风险隐患。
操作风险
加强产品销售、对客服务、反洗钱等业务管理，防范各种操作风险以及由此引发的客户投诉和声誉风险，增强零售条线合规经营意识，塑造合规与诚信文化。
零售业务苦累细慢的特点要求最大限度地减少清闲者、增加奋斗者，打造以奋斗者为主的队伍和文化。分行一把手应以身作则，带头提升工作效率、执行力、敬业度，通过言传身教，影响带动干部员工成为奋斗者。把好选人用人导向，重用多劳多得的奋斗者，主动发现引进一批奋斗者，发挥“鲶鱼效应”，树立宣传一批榜样人物，以奋斗为荣。通过摆事实、讲道理、学习培训、实战训练及推广典型等方式，帮助员工改变与零售转型要求不相适应的思想观念和行为习惯，运用多元化的激励和组织赋能，让员工愿干会干、向上向善，打造志同道合的团队，形成崇尚奋斗的优秀文化和价值观。
(本文作者介绍：吉林银行董事长)
责任编辑：张文
新浪财经意见领袖专栏文章均为作者个人观点，不代表新浪财经的立场和观点。
欢迎关注官方微信“意见领袖”，阅读更多精彩文章。点击微信界面右上角的+号，选择“添加朋友”，输入意见领袖的微信号“kopleader”即可，也可以扫描下方二维码添加关注。意见领袖将为您提供财经专业领域的专业分析。
