文/新浪财经专栏作家 夏心愉
各家银行私下谈起的第一块“绊脚石”是分行层面的权利把守和制约；第二块是事业部改革中小部分地区行政力量未退；第三块是(拟)新成立部门对业务增长的不确定性；第四块是“利润中心”是否还需承担原有的管理职能。
银行事业部改革自从最近报道了一系列大行事业部改革动作后，我的角色一度从采访者转换成了被采访者：接到多名银行人士的询问电话、或是约谈，问及其它银行事业部改革的具体做法。反观这些谈话，我发现了两件事：已有比想象更多的银行，或总行层面、或部门层面，其实已经开始暗自探索、甚至跃跃欲试事业部或类事业部的经营方式；而绊着这些改革前行的、让决策者举棋难定的阻力，也大且实际。
大多数业内人士都认同，在一般意义下“事业部制是个好模式”。表达了相关兴趣的就有尚未举旗事业部制的大行零售条线的业务人士、金融市场部的管理层，也有城商行对公业务的执行者。放眼全球，几乎除了日本和澳洲个别地区一些大行外，诸如花旗、汇丰、渣打这样的欧美大行都齐刷刷采用事业部制。
在国内银行业，暂不说民生、平安这样的事业部制探索先驱，大行里的交行之前就正式宣布了全面改革方案，而工行、农行、中行也随之表示正在进行组织架构调整，虽未明说，但这些强化利润中心和扁平化管理的调整，实则也具备了一定的事业部制特性。大行的动作引得媒体争相报道，称之为“2014年银行业重头戏”。
可是，希望的光芒耀眼，往往会让外界看不清现实还有坎坷。业内的顾虑并不算少，否则我也不会收到业内人士测探同业如何冲破他们所预期困难的电话，否则已动身的银行改革步伐也不会迈得小心翼翼、左右权衡。
下面具体说说，从欧美先进国家舶来的好模式真要“落地”，事业部制的现实牵绊都在哪里？
分行博弈、行政阻滞
几乎各家银行都会私下谈起的第一块“绊脚石”，是来自分行层面的权利把守和制约。在旧有的银行“总—分—支”板块化管理机制下，盈利的驱动主要落在了分行层面，相应的，这也使得人、财、事权趋向在分行层面集中。然而，当事业部的纵向管理力量插入了原有的板块化管理机体，整个业务的授权体系就会被颠覆。
在旧有的管理体系里，总行能够渗透到下级行的，一般也只有信贷额度和绩效考核两种粗放式工具，在这种笼统的计算下，分行获得的规模和利润是一揽子计算的，换句话说，分行掌握了在这“一揽子”下面的调配权。
“现在的分行长出去，尤其是一级分行的行长，都是可以向大客户拍胸脯承诺贷款的，一般来说决定权实际落在分行长手里。”一名中型银行相关业务人士表示：“一旦公司业务条线进入事业部制，分行长很可能就说了不算，必须向事业部请示或协调了。”
由此，一旦对公业务按业务品种、或是客户分类进入了事业部管理体系，就意味着分行不得不对这些领域“放权”，在这个过程中，一名大行研究人士判断，分行的反弹是难免的。
“不是我们把着权力不放，而是我们觉得无所适从，你把各个条线的公司业务都收过去了，难道分行只能向零售转型了吗？”曾有某股份制银行的分行人士这样私下跟我谈起。
或许是由于原有模式的路径依赖确然存在一定合理性，或许也正是因为总分行之间的某种暗地较劲，一些已经推行事业部制改革的银行采用了和欧美大行所不同的“矩阵式”管理框架：让实际利润中心仍落在分行层面，以博取实际接触客户的分行的积极性，总行事业部则拿条线业务相应利润“投射”的一个计价。
事业部改革的第二块绊脚石，是小部分地区行政力量未退。这是一个听起来似和业务无关，却在操作中不时产生影响的现实问题——如何让业务多方行政级别对等？
有银行管理层人士就举了这么一个例子：
该行曾在某地区推动一项业务，涉及向当地政府拿资源，通过当地行政力量协调(类似的情况在银行开展大型业务时常有发生)。可是，行政谈判讲究的是“对等”，过去省分行的一、二把手出面，具有一定对应的行政级别，如今要让总行事业部派人推进业务，而事业部总经理又不可能事事亲为，这就造成最后被派出的商谈人士很可能“级别不够”，对当地来说也是一张“生面孔”，也就难以撬动地方资源。
这一挑战对于大中型银行尤为突出，而这也是个别银行对公司业务进行改革的犹豫点。一名大行人士分析称：“外资银行事业部改革顺利，是因为当地市场化机制成熟，行政力量在银行业务中几乎不发挥作用，银行直接对接公司。”
不过，换个角度看，当十八届三中全会后，市场在资源配置中的决定性作用越来越大，在上述大行人士看来，这一经营环境的优化，恰恰是事业部制改革的契点。
新增长极的不确定性
当下推进事业部改革的第三种拖缓力量，是(拟)新成立部门对业务增长的不确定性。“屁股决定脑袋”，谁都害怕新官上任就接了个烫手山芋，责任大于权利。而眼下银行业的整体经营情况偏偏是业绩下滑、风险攀升，经济的换挡期、货币刺激政策的消化期、脱媒和利率市场化的加速期“三期合一”。
“万一我们真的被独立出来，大家都预计事业部制是‘新引擎’，可外部环境反而导致业务规模肯定不可能像过去上得那么快，原来已经放在外面的贷款在新部门成立后反而出现坏账了，那我们压力该多大？”一名专注于行业客户的银行人士表示。
不过，话说两头。虽然当前时期推动改革对于新事业部而言担子更重，但从行业宏观来看，越是业务瓶颈显现、风险抬头，反而越需要打破原有经营模式求生。跨行业经验就有通用汽车在上世纪20年代靠事业部改革创造了新的市场增长极一举超越福特，而业内观点也基本同意，事业部框架下将有团队专门研究行业策略，形成对行业整体把控，更利于风控。
业界对事业部改革的第四点疑虑来自新的事业部“利润中心”是否还需承担原有的管理职能——换句话说，改革是否能狠心彻底。
某尚未开展事业部改革银行的金融市场部人士告诉我，他关心的是，当一些银行的金融市场业务独立成为利润中心，那部门原来所承担的流动性管理职能是否还兼负？假设这一管理职能被收至银行总行的资负部，那金融市场部是否要无条件听取资负部的流动性调配指令？如果指令动作与“赚钱”背道而驰，那金融市场“利润中心”还是否非得完成指标利润？
这，本是一个争论。流动性和利润对于银行经营手心手背都是肉；效率和安全也常常需要均衡协调。如果肩负的管理职能脱不干净，那么各银行如雨后春笋般崛起的总行“利润中心”很可能还是会路径依赖；如果管理职能都脱去，那银行或就会失去稳固和制衡。
掌声和喝彩背后，事业部改革的本土化之路，还任重道远。
(本文作者介绍：夏心愉，80后媒体人，第一财经“愉见财经”专栏作者。微信公众号：愉财经平台)
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