《财经》：大鹏证券董事长徐卫国兵败何方(3)

　　被谁抛弃

　　金融控股的架构只是徐卫国诸多“改革措施”中的一项。

　　近年来，大鹏推出的改革层出不穷，因此有“大鹏惟一不变的就是变化”之评，这其 实充分反映了徐卫国在商业理念上的困惑。徐曾提出管理

信息化、决策透明化、业务国际化、客户全球化、服务品牌化的“五化”方向，但却缺少切实可行、前后一致的实施方案。

　　徐卫国曾聘请摩根士丹利的前任北京首代汪潮涌作为大鹏国际的CEO，也曾以上百万元的年薪聘请香港中文大学教授郎咸平作为大鹏证券研究所所长，但这些举措成效甚微，不久便以各种原因而终止。

　　2002年4月，徐卫国在上海召开的董事会上正式提出大鹏证券的发展战略：定位为金融产品销售，将营业部转型，塑造成为一个FC训练平台和金融产品的销售终端，形成遍布全国城乡的金融销售网络，成立合资融资服务公司和基金管理公司等。这一改革想法得到了董事会的认可。但由于未得到证监会的批准，大鹏原本准备在全国范围内铺开设立证券投资服务站点，设立20多个之后就没有搞下去。

　　大鹏证券的“战略转型”就此全面展开。随即在推行过程中引起了大鹏内部比较严重的震荡，人员大量流失，内部失控，上海营业部发生卷款潜逃事件，都发生自2002年。这对公司管理提出了严峻的挑战。

　　2001年大鹏控股成立后，徐卫国只担任大鹏证券董事长，辞去大鹏证券总裁一职。此后大鹏证券的总裁前后共有三四任，但每一任的时间都不长，牢牢掌握着实际控制权的始终是徐卫国。甚至有极端观点认为，所有总裁都不过是徐卫国的傀儡而已，这也是每一任总裁根本无法持续任职的原因。也有批评说，徐卫国在人事任免上任人唯亲，只重用老乡和同学。

　　2003年初，大鹏证券一位员工在公司论坛上发表了一篇颇有影响的《大鹏，你被谁抛弃》，尖锐提出：“形成目前局面的因素只有一种，那就是在公司的管理层中缺乏对权力的约束机制，”“由于领导权威和意志的神圣不可侵犯，使得大鹏只能在自己的极左路线的指引下越走越远。”

　　与员工的想法一样，对待大鹏深陷的窘境，其众多机构背景的股东们都认为徐卫国本人应负有主要责任，但由于股东中缺少证券背景，徐下台后谁来主持大局挽救大鹏变成一大难题。股东也开始怀疑大鹏的资产管理业务亏损累累，是不是徐本人有老鼠仓。根据股东的举报，2004年春节过后深圳证监局就派人到大鹏调查了数个月，至今未有公开结果披露。

　　有效治理结构的缺失，固然是大鹏终难以振翅高飞之本，但这家券商“兴也勃，亡也忽”的直接原因也与其他券商并无不同，还是委托理财和坐庄的失败。“说不坐庄的同时却在坐庄，这说明理念和实际偏差太大。”一位股东代表、董事说。

　　从1999年开始，大鹏证券一度动用11亿元自营资金和11亿元委托理财资金，共22亿元资金重仓持有龙腾科技(五矿发展股份有限公司，600058，曾用名龙腾科技)最高持股比例达到流通盘(1.2亿股)的90％。1999年“519行情”中，该股从7元启动，2000年底涨到32元的最高价——2000年，该股为大鹏证券带来8亿多元的浮动盈利。

　　尝到甜头的大鹏证券无法自拔，除了五矿发展，大鹏还重仓持有国投资源(000826，原名ST原宜)和广电网络(600831，原名ST黄河科)。大鹏证券最高峰时投资规模超过近60亿元，坐庄亏损是大鹏证券44亿元巨亏中最大的一部分，到被接管时，股票市值损失超过20亿元。此外，还有累计近10亿的融资成本和经营性亏损。

　　2005年1月，正当传来大鹏证券不得不被长江证券接管，本身即将清盘之时，传来消息：徐卫国本人以精神疾病为由拒绝配合监管当局的调查，一直未回到深圳总部。

　　2005年1月下旬，在传闻徐卫国寄身的湖南长沙，《财经》记者未能获知其下落。■

　　本刊记者吴小亮对此文亦有贡献

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《财经》杂志2005年1月24日刊目录 www.caijing.com.cn

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