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唐立久
第三层败因：总体战略迷乱
德隆的总体战略以“产业整合，创造中国传统产业新价值”为己任，致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。
但凡企业总体战略应当置于业务发展战略之上，但实际运作中德隆全部都是围绕着“融资——并购新的强大融资平台(增发、担保、抵押、质押、信用)——再融资进行更大的并购(产业整合)”的模式螺旋式进行的，致使德隆过于倚重金融一翼的发展。
德隆盛极而衰的曲线中，可以隐约看出GE(通用电气)对德隆管理团队的深刻影响。GE的“数一数二”战略、多元化产业模式、扩张战略、国际化战略等等，都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹。可以说德隆学有GE其形，却无其神！GE赖以成功的是制度和文化。GE对金融业的投资，从消费信贷、融资租赁到人寿保险机构，无一例外地为了投资获利，而不是为GE的实体产业部分构建融资平台。它们分属GE集团的两类不同产业，切断了金融和实业在同一控制权下的关联交易，降低由此产生的金融风险。
尽管外部环境不断变化，德隆却持续扩张，难觅其总体战略的动态修正，更缺乏渐进、清晰的逻辑梳理！倒是屡屡问道于众多顶尖国际咨询公司，借助其规划和决策。看看与德隆合作的众多咨询公司：罗兰·贝格、麦肯锡、科尔尼、徳勤、盛德、光辉国际等等，无不是鼎鼎大名，德隆更以广泛吸纳“海归派”职业经理人团队为荣。企业战略管理的目标就是使企业适应环境的变化，实现企业的永续生存与发展，适应比优秀、卓越更重要。
20年来中国民营企业的企业家就像风口浪尖的冲浪手。最后的成功者，一定是最善于关注环境、把握机会并调整总体战略的人。一句话，他们读懂了“政治经济和市场经济”两本教科书，是中国特殊社会环境下将商业智慧和政治智慧结合得最好，既悟透商禅又世事洞明的一批人。
在中国的各种需求要素正在迅速走向市场化配置，而与此同时最重要的供给要素如金融、土地资源和审批制度等仍然控制在政府手中的时候，我们不得不面对要素需求与要素供给之间巨大的冲突，两者公开的或私下的博弈将形成经济增长中最大的制度成本。在持续一年有余的扶植国企集团、辅助本土企业和支持科技实业的新经济政策，将在一段时间内取代多年来大力吸收外资、发展三资企业和倚重金融运作的强势群体政策。
2003年德隆的总体战略定位似是“金融综合服务商”，但市场发育程度、金融体制、商业思维模式以及政策法律等企业环境还不足以支持。德隆的总体战略定位实质上是所谓的国际化、跨国战略理念的推崇。最终却迷失了自己，这是德隆败因的战略缺陷！第四层面败因：公司治理缺位
2004年3月，德隆高层曾对媒体侃侃而谈：“德隆有一种世界通用的商业语言，其含义之一就是有完美的公司治理结构，所以在企业做投资决策时不会是英雄般的个人行为，而是更多体现了一种职业团队精神。”
事实是，德隆的上市公司、金融机构和实业企业的核心决策权来自其母公司——德隆国际。在德隆国际中，共有37位股东，德隆国际15位董事局成员中，有11人来自新疆，其中6人一直跟随唐万新，5人来自唐氏家族。德隆国际董事局下设德隆国际执委(主管旗下实业资产)和友联执委(友联战略管理研究中心，主管金融产业)，负责对重大相关事项进行决策。表面上看来各司其责，没有什么不妥，但实际上，整个德隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融家底的运营状况。德隆国际重大决策经常是，两个执委代替董事局、董事局代替股东会，最终变成唐万新一个人说了算的困局。
显然从德隆的股权架构看，主要集中在唐氏兄弟及管理层手中，是比较典型的亚洲家族企业治理形式，这是因东方的法制不健全、信息披露不充分、中介机构不发达所致！20世纪80年代末期德隆创业时，就聘有多个供职于新疆各政府经济研究部门顾问，并发有30~100元的顾问费用，在德隆的成长史和控股机构中不乏独立董事，“问道”超越经营业务战略数年，寻求外脑支持，令业界无不称道。
酷爱狩猎的唐万新作为德隆第一创始人和灵魂人物，决策果断，其强势的性格和家族企业的性质导致公司治理上的缺失。公司治理缺位也许对于小公司不重要，但对大公司，尤其像德隆这样的公司却是致命的。个人非圣贤，不可求全责备！德隆所倡导的企业家精英俱乐部管理模式，使得德隆内部的个人权威与公司治理结构的本身存在矛盾，决策陷入了严重的路径依赖。
公司治理的核心是战略决策管理，德隆决策何以陷入严重的路径依赖？德隆创业初期，外部顾问直接为德隆的高层决策服务，然而在德隆历经5次大的危机后，劫后犹生的“成功”驱动，使唐万新的商业决策感觉“越来越好”，从“达园会议”——“西湖会议”，外脑离德隆的核心貌似越来越近，实质上渐行渐远，左右神经中枢的作用突失。跨国金融控股公司花旗银行的决策董事局中，外部独立董事达五分之三以上，而德隆公司治理多见于经营业务单元(SBU)决策层面，在高层总体战略上，并没有真正的科学决策管理，也谈不上公司治理。
德隆所处的亚洲国家公司治理的外部环境普遍性的法规执行中的缺失，也是德隆公司治理缺陷的外部因素。国家在公司治理方面的纠错机制未能建立、商界和政界相互纠缠、处理利益冲突的机制还不完善，这些都没有给德隆喘气的机会！第五层面败因：企业文化浑浊
德隆虽然很大，但严格地说，还不是真正意义上的现代企业，公司治理缺失和企业文化浑浊是德隆失败的根本原因——德隆败因的“冰山之底”。
德隆始终倡导以企业精英俱乐部的方式，在全球范围内积极寻找合作伙伴，同行业领头企业、领头人站在一起，为一流的职业经理人搭建事业平台；融合不同文化、崇尚个性与创新；提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的平等、开放型的俱乐部式公司氛围。
1999年，德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决德隆人才短缺问题。可是以“海归派”、从党政机关下海公务员为主的职业经理人团队与德隆创业时期的部分元老自然存在着磨合的问题，结果是“海归派”觉得新疆人路子、作风太野，元老们认为“海归派”盲目搬用国外模式、过于理想化，很多时候双方走不到一起，甚至出现部分元老无奈出走的现象。
德隆企业文化的具体体现是什么呢？是“脚踏实地、追求卓越”，还是“受人之托，忠人之事，懂得规矩，摆正位置，珍惜机遇，稳步发展”的德隆精神？
在遭遇了职业经理人与创业元老，西方商业文化与中国传统文化的冲击后，德隆的企业愿景、核心价值观、使命感和企业精神变得模糊起来，混乱不清！更无无形胜有形之功能，浮躁的心态、冒进的做法使整个管理团队无法再以获取长期的利益回报和企业的可持续发展为目标，操作过程中也逐步与中国传统的“诚信、务实、稳健”的企业哲学背道而驰，最终无法实现自身一贯秉承的“以德兴隆，创造中国传统产业新价值”的企业精英俱乐部式文化。
李嘉诚的的成功经验中充分体现了中国传统文化的作用和力量：勤奋、节俭、义气、礼让、隐忍、平和、诚敬……李嘉诚的大多数崇拜者，其实只愿意拥有李嘉诚的财富，而不愿意付出李嘉诚般的辛苦。就是事业心很强的企业家，学习李嘉诚，或许也更乐意去学习他的远见、洞察力、技巧、捕捉机会能力，而真正有价值的东西——企业文化和哲学却没有学到。
山西晋商，领导中国商业200余年，但进入20世纪就此消亡。极为重要的原因是没有得到文化上的归属和支持，没有获得一个整体的文化背景，没有把中国传统文化发掘和创新结合起来。
没有企业文化的企业，只能是二、三流的企业。德隆是脆弱的，中国企业是脆弱的。这样的脆弱性唯有导入企业文化理念可以拯救。
时间煞是无情，大江东流不止，潮起潮落，风行的未必就能长久，精粹遭遇冷落亦有之。德隆败有其所在：是我国的道德信仰制度、民主与法制精神、经济政策、金融体制、文化体系的系统构建缺漏等外部环境因素之集合；而内生元素——多元化结构的失调、总体战略迷失、公司治理缺位和企业文化变异，发挥着主导的作用。
中国最大民营企业德隆的崩塌是德隆的悲哀，同时也是中国企业界的悲哀。德隆在全国范围内长达5年的理财、银行贷款融资总量超过320亿元之巨，难道有关监管部门没有觉察吗？我们的学者要么算命式的唱衰、要么大颂赞歌神话，公信力何在？咨询中介机构收取大额费用，其价值又体现在哪里？我们的一些媒体更是推波助澜，如此等等，不一而足。毁灭一家企业容易，做强做大一家企业实属困难，德隆留给我们的警示和遗产太多太多……(作者为新疆东西部经济研究院院长)(上接上周一C7版文章)
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