剖析德隆掌门唐万新：成亦英雄 败亦英雄

　　新疆天山网　唐立久　　

　　天山网讯　回眸2004年，德隆危机无疑是中国财经界最大的事件之一。德隆曾是中国最大的民营企业，旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构；德隆是中国产融混业经营的先锋，在资本运作与产业整合方面影响了一大批企业的行为；德隆使国人重新认识新疆，展现了现代新疆和市场化新疆的形象；德隆又聚合了中国所有民企的问题，引发区域性经济和金融 震荡。德隆注定是中国民企的经典案例。　

　　研究德隆，必须解剖唐万新。　

　　梦想的唐万新　

　　1981年从乌鲁木齐市八一中学毕业后，唐万新考入华东石油学院管理工程系。由于所学专业与自己梦想成为“理论物理科学家”的差距甚远，一年半后，从山东回到乌鲁木齐复读重考大学，虽然成绩达到了复旦大学物理系的分数线，但当时国家教育部门最新规定在读大学生参加高考只能由在读大学录取，华东石油学院已录取完毕，唐万新被新疆石油学院录取，唐万新的梦想又一次破灭。　

　　唐万新做科学家的梦想与其父母唐邦安、王玉玺的理想是一脉相承的。20世纪40年代，出身重庆万州的唐邦安和出身陕西汉中的王玉玺在同济大学毕业后，为了科学救国的梦想，云游神州，最后扎根西部边陲乌鲁木齐。　

　　唐万新的梦想与当时新疆特殊的氛围相联系。从1982年起，国家动员全国高等学校应届毕业生赴新疆支边，这些大学生具有综合素质高、好动和理想化的特点，与新疆本土大学生的结合，发动那场“青年运动”和“财富运动”，并深深影响着唐万新，这些人中一部分先后进入德隆，造就后来新疆一批民营大型企业，成为“新疆民企现象”。德隆的崛起不是偶然的，它是中国东西部人力资本整合的产物，这一点也阐释许多人的疑问--德隆为什么曾是中国最大的民营企业。　

　　1986年，新疆大开发和市场经济的涌动，唐万新再次辍学，投身商海。通过16年的奋斗，德隆成为中国最大的民营企业，未能实现科学家的梦想始终成为唐万新一个心结。　

　　梦想、胆识、洞察力、想象力、创新和激情的集合，构成企业家的基本特质。　

　　走捷径的唐万新　

　　走捷径是人的天性，企业有没有捷径可走？　

　　1989年夏天，唐万新在乌鲁木齐南门新华书店，他说，我把书店有关管理方面的书籍全都看完了。他似乎认为，只要掌握了管理知识，就可以办好企业。　

　　1992年德隆开始涉足资本市场，唐万新认为，德隆通过买卖股票，尤其是购买原始股可以使其迅速成长。　

　　1996年初，唐万新已敏锐地洞察到中国企业购并和资产重组时代的到来，他认为，通过购并重组一批国有企业，可使德隆做大做强。　

　　1998年，唐万新更加注重管理提升的作用，花费上亿元资金，先后邀请了麦肯锡、罗兰贝格和科尔尼等国际一流的管理咨询机构为德隆进行战略规划、组织结构设计和运营管理重建，确认资本运作导向型模式，通过资本市场整合传统产业，创造中国传统产业新价值，他认为请外脑可以解决德隆自身的管理问题。　

　　1999年，德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决德隆人才短缺问题。　

　　2001年，德隆资金链条紧绷，唐万新着手组建金融控股公司，开始产融混业经营的尝试，他认为购并一批金融机构，尤其是商业银行，就可以解决德隆融资难的问题。　

　　唐万新始终有一个走捷径的理念支配着他。德隆和唐万新超越了自己的承受能力去走捷径，结果是一步错，步步错，导致恶性循环，最终走上不归之路。可企业只有脚踏实地、兢兢业业、锲而不舍、规范运作，才有成功的可能。　

　　强势的唐万新　

　　“大学肄业的唐万新与另外6名大学生，仅有400元钱在乌鲁木齐创办一家‘朋友’公司”，这是许多文章演绎徳隆创业传奇故事的开篇语。　

　　徳隆7位创始人中，有4位--张万军、叶磊、刘涌和周凡其实是唐万新的初中同学，在上八一中学初二时，唐万新就是他们班的班长，唐万新又是唐家5兄妹唐万里、唐万华、唐万平、唐万川中年龄最小的一位。　

　　他身高不足1.68米，长着一张灵气的脸，刚毅、直率，因而赢得学校和家里的尊重，具有很大的感召力和威信，这铸就唐万新强势性格一面。　

　　2001年5月19日，首届中国上市公司管理论坛上，唐万新第一次在公开场合演讲。一直在幕后低调运行、被业内称为神秘庄家的德隆此时的亮相颇有些突然。作为大会第一位指定发言嘉宾，唐万新做题为《德隆机电业的整合》的发言。会后，接受许多媒体的采访，其中有一家媒体把唐万新描述成为来自西部的“农民企业家”，席间一直是烟雾缭绕，喝水频频，嗓音沙哑，唐万新看了这篇报道十分气恼，自那以后，唐万新再也没有在公开场合演讲了。　

　　酷爱狩猎的唐万新作为德隆第一创始人和灵魂人物，商业感觉好，决策果断，却因独断专行而导致公司治理缺失。严格的说，德隆还不是真正意义的现代企业，这是德隆失败的根本成因。　

　　情感的唐万新　

　　德隆国际9人董事局中8人来自新疆，其中6人一直跟随唐万新，这既印证唐万新的人格魅力，也反映唐万新做人做事讲义气、重情谊。　

　　1988年，时任新疆交通报摄影的一位记者在“朋友”公司印了一盒名片，由于质量问题，这位去找唐万新，恰好唐万新正在午休，立刻起来道歉，并马上安排重印。9年后唐万新还记得这件事，在乌鲁木齐邀请这位记者到城市大酒店一叙，当得知这位记者因为经费问题不能出书，当场资助3万元使书得以出版发行。　

　　他是有名的孝子。20世纪90年代初，时任乌鲁木齐规划设计院副院长其父突然去世，唐万新悲痛欲绝，几乎中断工作20余天料理后事。2003年7月其母病逝，前后2个月工作不在状态。　

　　唐万新性格强势人物／重情谊，都反映在其公司治理和决策中，特别是所倡导的企业家精菁俱乐部管理模式，使得德隆的决策陷入了严重的路径依赖。　

　　宿命的唐万新　

　　大约1993年，新疆电视台有人，曾经为唐万新算了一卦，预言唐万新40岁将一贫如洗，德隆全军覆没……，唐万新当时把它作为笑料四处宣扬。但随着德隆危机的加剧，唐万新背上了沉重的心理和思想包袱，牵肠挂肚，提心吊胆，挥之不去。今年4月13日，德隆系股票开始崩盘，唐万新刚过40岁零10天(1964年4月3日出生)，是宿命论？回想起来，这个阴影始终影响着唐万新，他老是在心里想“我四十岁就毁于一旦了吗？”，最终唐万新没有迈过这道坎，这种宿命的心理禁锢了唐万新的成长和德隆的发展。是宿命论，是偶然，还是自我禁锢？企业家的心理素质至关重要。　

　　悲情的唐万新　

　　德隆历史上有两次重要的会议。一是1997年在北京召开的“达园会议”，会议确定德隆下一步的战略将从“项目投资”转向“行业投资”，通过产业并购整合，“创造传统行业的新价值”。二是2001年在杭州召开的“西湖会议”，会议主题是对“老三股”采取撤退战略，还是护盘战略，唐万新倾向撤退战略，由于德隆内部利益集团业已形成，许多高层和股东反对，会议通过护盘战略，当天晚上唐万新哭得很伤心，他认为德隆没救了，就此终结。从2000年开始，德隆每月的护盘成本约在8000万元，一年为1个亿。从某种意义上说，是“老三股”拖垮了德隆。　

　　所以从2001年以后，德隆一系列的动作，包括在资本市场、理财和产业整合方面上都是豪赌，丧失了理性，悲情必然发生，不可避免，即便是设置了所谓的“防火墙”都是无法预防和拯救的。　

　　德隆危机爆发后，唐万新两度出国，两度回国；监视居住后能勇于承担责任，积极配合工作。正可谓是当初的梦想、走捷径、强势造就了“整合英雄”　唐万新；也是情感、宿命、悲情使得“败军之将”　唐万新此时无勇可言！　

　　德隆警示企业必须对战略管理与经营模式进行反思和深层思考。如何处置诚信建设与永续成长、个人权威与公司治理、资本运作与实业发展、做大与做强、经营与管理、扩张跃进与稳健经营、中长期投资与短期投资、产品品牌与企业品牌、粗放式管理与精细化管理等关系，成为民企规范自我行为的考量。　

　　企业家要有卑微的心态，一定遏制住愈来愈强的膨胀欲和扩张欲。生存比发展更重要、谨慎比豪气更重要。企业如人，不在于身体有多高，块头有多大，关键在于健康的体魄。企业经营犹如长跑，若以百米冲刺的速度进行马拉松赛时，必然在途中猝逝，所以，企业在不同阶段设置不同的速率至关重要。　

　　“成亦英雄，败亦英雄”--这就是我眼中的唐万新。　

　　(新疆东西部经济研究院供天山网专稿)