科龙重生

　　□ 特约撰稿 宋红燕

　　海信入主科龙已有3个多月的时间。

　　在这百余天的时间里，海信以销售代理的方式全面启动各项业务并对管理体系、内部机制进行了一系列的改革。这些措施的实施是否让科龙获得了新生？

　　1月11日，记者来到科龙顺德本部参观采访。

　　进入科龙本部，首先看到是一派紧张有序的工作景象：空调冰箱车间的生产线全部满负荷地运转着，整机车间排列整齐的上千套产品的生产日期全部是1月11号，这都是今天新鲜出炉的新产品！3月前摆满车间各角落生产日期超过一个多月的产品都已不见踪影。车间工人紧张忙碌而又有条不紊地工作着。

　　据汤业国总裁介绍，2005年中国市场第4季度，

冰箱的销量、回款分别比04年同期增长41.21%和19.11%，比处于旺季的第3季度分别增长80%和119%，产量增长117%；空调的销量、回款分别比04年同期增长5.31%和29.73%，比第3季度分别增长198%和80%，产量330%；据国家统计局创办的中怡康机构统计，处于淡季的11月份，冰箱产品的市场占有率比旺季的7月份高出2.53个百分点，空调产品的市场占有率比旺季的8月份高出1.62个百分点。这个成绩来之不易，应该说科龙与海信营销所签署的“销售代理协议”起了关键性和不可替代的作用，海信的资金、人员和管理经验的注入也起到了至关重要的作用。

　　记者随机采访了十几位在科龙工作多年的研发、营销、生产等几个核心部门的老员工。

　　科龙空调主任工程师迟九虹对记者说，海信在变频技术上优势明显，在解决振动和噪音方面有独到技术，科龙在双高效和节能健康方面有技术特长，二者融合起来科龙的产品技术优势就会相当明显，市场

竞争力将大大增强。

　　过去产品开发以中低端为主，型号多而杂，没有明确的分类和规划，到市场上之前不知哪款会成为主销产品，让别人牵着鼻子走，非常被动，也造成了巨大的资源浪费和无效劳动。根据海信带来的新思路，新品开发转向以中高端产品为主，并要全力推广自己的拳头产品，引领市场，追求规模效益。06年科龙内销的新产品在全面梳理的基础上，缩减品种，突出规模效益，将会有50多款新品，市场定位非常准确。

　　海信与科龙都是以“技术立企，以人为本”为核心理念的企业。把海信务实稳健的经营思路成功移植到科龙，确立了全新的“创新技术，稳健经营，高效运行，产业共赢”的营销战略和“高技术，高品质和时尚化，精细化”的产品方向。

　　新科龙重新明确了要以创新技术作为企业的核心竞争力，把高科技作为科龙集团所经营品牌的基本内涵。将海信的“技术特区”管理模式移植科龙，形成应市产品、预研产品和储备产品的产品梯队，积极鼓励

自主研发，以技术作为推动企业持续发展的强劲动力。

　　从“摘月亮”到“摘桃子”

　　据科龙冰箱营销部策划室主管朱海波介绍，他曾在辽宁分公司中心业务室做过卖场经理，比其他人更加多一份历练。

　　以前，科龙会将每个销售任务都定得很高，就像让员工去采摘“天上的月亮”，可完成的太差了，并且，如果分公司的总体任务完不成的话，即使个人拼了命，也无济于事，这足可以打消好多人的积极性。而现在不同了，公司将“月亮变成了桃子”，任务的可完成性加强了，分公司和个人实现了双赢，极大地调动了员工的积极性。

　　在产品的终端推广上，随着管理体制改革，由集权到下放权力，结算流程顺畅，终端的把握性加强了。现在的科龙会将有效的资金和资源都用在终端市场上，真真正正地用在了“刀刃”上，科龙的营销能力大大提升。

　　从3天到3分钟

　　记者在采访空调公司总经办培训室培训主管的侯定文时，他对记者说“我是2000年从一线促销员做起来的。科龙以前实行的是高度集权制，费用的审批速度比较慢。新科龙流程上的改革带来的变化非常明显，现在已经取消了大区经理，权力下放到各个分公司，经理也真正掌握起了实权。在分公司月度费用范围之内的，分公司总经理签字就可以做事了，而这只需要3、4分钟，这样基本上万元以内的费用分公司就可以自己支配。权力下放，简化流程、扁平化管理，过去三天的事现在一天就能完成。过去科龙的信息搜集和管理是粗放式的；海信推行的是精细化管理。原来只需要根据需要分序列报当天的销量就可以，比如空调分成双高效系列、节能先锋系列和节能精灵系列分类报总销量就可以，现在需要按照每个型号来报销量，信息准确，非常便于领导决策。”

　　海信在权力下放的同时，精简冗员。科龙四川分公司原来94个人，由于人浮于事，机构臃肿，严重影响了工作效率。新班子接手后，精简到64个管高效理层级，效率反而大幅度提高，其余的人员充实到向终端商场支持的人员力量，效率提高很多，销量增长很快。

　　科龙空调推广室主管谢常嫱对记者说，我非常认可海信的理性和踏实。总部方面，科龙将原来的较虚的集中策划体制改为分别以产品为核心的专项策划制，三个处变为两个科，没必要的管理环节都取消了，权力职责明确了，工作效率大大提高了，有效性也大大增强。原来一个策划方案要20多页，而且内容非常虚，现在只需要4页就说明问题，非常务实有效，可操作性强。

　　从“打工仔”到“主人”

　　“当科龙人，做最好的。”这是总经办培训主管侯定文对记者说的话。

　　虽然科龙经过了大的动荡，但核心人员没有流失，尤其是一线的三年以上的优秀的促销人员对科龙的再次腾飞充满信心。北京一位做了6年的科龙促销员，在马甸大中做冰箱促销，在科龙困难时期，有过彷徨，被西门子挖去做促销，但经常会冒出一句“你好，欢迎来看容声冰箱”，闹出很多笑话，最后因为实在受不了这种折磨，在海信入主科龙后，看到科龙的强劲发展势头，重新回到了科龙。这样的促销员的例子非常多。

　　空调公司产品检验处经理梁明峰说，大多科龙人都熟悉这样一句地道的广东话“找食艰难”，意思是找饭碗是非常困难的，要珍惜机会，所以大家的危机感非常强，感触最深的就是不管企业怎么动荡，在质量控制方面从来没有放松，认为饭碗源于产品质量。海信入主后，十分重视质量问题，大小会都讲质量，这也更激发了我们的工作积极性和创造性。

　　冰箱公司的车间负责人张琦，在科龙的一线工作了7年多的时间，对新科龙的感触非常深刻。他说海信人能很快融入科龙的大家庭中，科龙的一线员工对海信充满人性化的北派文化非常欢迎和接受，焕发出了前所未有的工作热情和创新精神，提合理化建议的人多了，经营革新受到前所未有的重视，劳动生产率大幅提高。比如，原来在冰箱流水线的一个工装板只放一台机器，现在通过改进，在工装板上增加一个电源插孔的位置，可以同时放一台柜机和一台分体机一共达到了两台，单板生产能力明显提高。

　　10月28日，欢庆科龙成立21周年的热闹场景至今难忘。当时，工厂院内张灯结彩，包括临时工在内的1万多科龙员工在厂区内排队抽奖，非正式工在科龙也得到了与新科龙老总们一样的排队抽奖的机会，这在科龙20年的历史上从未有过，临时工非常感动：我们原来从未想到还能受到这么高的礼遇和尊重，我们感觉不象是“打工仔”，而是“企业主人”啦。

　　一天的采风时间非常短暂，每一刻都感受到了变化，每一处都有着惊喜，每个人都抒发着感动。海信、科龙两种南北文化的融合，碰撞出了激情的火花，不仅激活了一个企业，更创造了一个传奇。

　　科龙拥有一个很好的品牌和口碑，企业的员工都曾经创造过一个又一个的辉煌。在发展的过程中由于大股东的问题暂时出现了危机，但创造这个企业的员工始终相信科龙完全有能力度过这个难关。而企业员工的这一愿望正由于海信与科龙的牵手而逐步得以实现，并取得了阶段性的成果。

　　当然，我们看到，毕竟股权尚未置换完成，这是否还存在一定的变数，这个变数将把正在发展的科龙推向何方？大家都在关注着！

　　对科龙，我们发自内心的祝福：后面的路，一定走好。