前阿里“定海神针”俞朝翎亲授：红利耗尽，如何维持企业增长？

原标题：前阿里“定海神针”俞朝翎亲授：红利耗尽，如何维持企业增长？ 来源：腾讯网

黑马智库，创业必读

加速课堂·组织管理

杀手锏：战略制定、目标管理

杀手锏指数：☆☆☆☆

可复制指数：☆☆☆☆

当风口退去、红利耗尽，如何维持增长成为企业面临的最大困惑。

面对时间窗口与试错空间双重收紧，创业者需要更快速、更精准地找到业绩、组织、战略、模式、市场等关键因素背后的重构逻辑、次序与方法。

而像亚马逊、星巴克、阿里巴巴等很多大企业都经历过这种“生死时刻”，他们能够创造新的增长曲线的原因，就在于拥有一套能够根据要素变化而做出反馈的增长体系，通过战略与组织上的有效调节，迅速摆脱僵局。

那么，创业者该如何打造一套属于自己的增长体系？

俞朝翎被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。从普通员工到铁军主帅，13年一线战斗+幕后操盘的经历，造就了他在企业增长上的非凡手感。任职13年间，亲身经历并参与了中供铁军从建立到发展再到辉煌的全过程，是阿里巴巴中供铁军的重要见证者、建设者和奠基人。而他率领的中供铁军被马云称为是“最有阿里味儿”的。

日前，在黑马酵母·增长战略实验室1期的课堂上，俞朝翎导师围绕战略、目标、管理三大关键词，全面剖析了企业增长背后的核心支撑体系与实操逻辑。

本文5977字，系节选自6.4万字上课内容。（点击加入黑马酵母·增长战略实验室，与俞朝翎一起学习交流）

整理 | （创业黑马知识中心）李虓

战略的三位一体

战略规划在市面上有无数种方法，如九宫格、商业画布、战略地图等等。这里我们用一套容易上手的方法，称之为战略的三位一体来进行战略制定：

想做：企业的使命与愿景

可做：行业的大势与规律

能做：企业的优势与差异

三者交集就是你真正该做的事情，即为战略。

想做-使命与愿景

虽然我们做战略规划的核心目的是关注扩张、效率与创新，但很多企业往往忽略了一个重要的前提——初心。

所谓初心，就是你想为用户创造哪些价值。在任何时候我们都要牢记，作为一家企业最善良的部分是什么，否则做出来的战略将是以赚钱为目的的短期行为，很难长久地指导企业发展。

而随着时间与市场的变化，很多时候我们需要不断地回到初心，重新定义企业的使命愿景，推动二次增长。

创业家&i黑马注：微软最早的愿景是让全世界所有家庭都拥有一台电脑。而在2007年，世界PC保有量已达10亿台，市场遇到增长瓶颈。也正是在那段时间，微软的股价达到谷底。

直到2014年，萨提亚出任微软CEO，他上台第一件事就是帮助企业重新树立使命愿景——予力全球每一人、每一组织成就不凡。以此为开端，在一系列文化与组织的改革推行下，微软重归万亿美金市值的发展之路。

企业只有明确了使命愿景，才会获得原动力。因为要实现“天下没有难做的生意”，所以阿里巴巴要帮助客户获得更多的订单，就要打破传统的信息壁垒，也就必须打造一个高效的交易平台。战略因此而生。

同时，企业所传递的使命愿景，一定是热血的，要令人兴奋。阿里1999年成立，马云说要活102年，要跨过三个世纪，这就非常有意思。

扫码联系学习顾问

回复关键词【俞朝翎】进群互动

一个好的使命愿景应该时刻处于企业增长曲线的上方，太容易达成反而会降低组织的行动力。最好的状态就是永远很接近但永远达不到，这样才会激励所有人不断向上看、向前走。

可做-大势与规律

一件事能不能做成、做大？是先解决现在还是目标在未来？这些问题的背后，其实是对趋势与人性的把握，也就是所谓的战略前瞻性。

我们可以建立一个动态分析模型，从这6个维度逐一分析、挖掘战略上真正可做的事情：

1.历史进程

马云总是讲“永远不变的是变化”，而贝索斯追求的是“几十年都不变的东西”，看似二者背道而驰，但本质上人类的进步是不可逆的，所以历史进程不会改变，变的是技术的外显形式。每一轮科技周期都会带来一波爆炸式的增长，这是我们要提前捕捉并做好准备的大机遇。

2.国家政策

国家政策对我们的影响非常大，它给了企业保护期与时间窗口。如果对政策没有清晰的解读，很多时候我们是不知道朝着哪个方向去做，更不敢发力。只有跟着国家的大战略来定自己的小战略，才能持续地享受红利期。

3.经济条件

最近很多人讲经济不好了，所以消费升级没有了。但从本质上来看：第一，人对美好生活的追求不会减少；第二，由奢入俭难。所以不同行业对经济好坏的反应不同，采取的策略也有所不同。

4.市场环境

在努力发展自己的同时也要时刻关注市场中的竞争对手与用户群体，他们的变化往往能够给你带来自己忽略掉的重要信息。

5.行业趋势

行业整体在增长还是萎缩？只有总体趋势向上，我们才有机会不断追求企业的增长曲线，反之可能越努力越接近行业消亡。

6.技术发展

要关注技术创新对各自行业的影响。很多时候企业的失败并不是来自于业内的竞争，而是意想不到的跨行业打击。越是标准化的产品和服务，就越容易受到技术的冲击。

扫码联系学习顾问

回复关键词【俞朝翎】进群互动

回看阿里巴巴，它经历的历史进程是经济全球化，信息壁垒不断降低，资金交易越来越容易，科技迭代越来越快。国家政策上，2001年中国加入WTO，进出口成为拉动中国经济的三驾马车之一。

随着民营经济条件的进步，中国的经济重心也开始由国企慢慢转向中小企业，银行贷款也得到进一步开放。在当时的市场环境中，只存在一家竞争对手，而用户群体却非常大。

由于第一波民营企业浪潮来袭，所以整个B2B互联网行业趋势有望进入快速发展的态势。而当时做外贸主要是通过线下的广交会、华侨会、义乌小商品博览会，互联网技术的发展与应用成为了颠覆行业的重要切入点。

能做-优势与差异

通过对愿景与宏观的分析，你找到了自己想做且可做的事，这时就需要回到企业内部，客观地看看自己的能力是否匹配。

很多时候我们会提到企业的基因，比如百度的基因是技术、腾讯的基因是产品等等，所谓的基因就是一家企业的绝对或相对优势。

马云出来做过翻译社、黄页、外贸服务，本质上都是2B逻辑。而他本身又当过老师，说服别人的本领很强。所以阿里巴巴的基因就是销售，虽然我们当年也想把自己定义为靠产品和技术驱动的企业，但最后跑出来的还是“中供铁军”这个标签。

不过要注意的是，如果阿里巴巴只有马云和少数几个人有很强的销售能力，无法复制到整个团队形成中供铁军，那天然的优势反而会变成劣势。

判断是否是一个真正优势的最佳方法，就是看你敢不敢把它拿出来放给竞争对手去抄。只有别人抄都抄不走的能力，才可以成为你的绝对壁垒。

当你对自己的优势有了清晰、客观的判断，接下来就是做法上的取舍。是选择当下的业绩还是跟着大势厚积薄发？是选择重度垂直深耕一块领域还是不断扩充品类构建平台化？

很多时候，都想要就意味着都得不到。做减法是我们的必备技能，知道自己要什么不要什么，才能在最好的时间做出最对的事情。

扫码联系学习顾问

回复关键词【俞朝翎】进群互动

而基于优势与取舍，最终我们希望得到的是一个具有差异化的战略突破点。想做到差异化其实既简单又困难，把线下的变线上、把不标准的变标准、把效率低的变高效......总结一句话就是：人无我有、人有我优、人优我精、人精我特。

如果实在找不到差异化，那只能像“百团大战”中的美团一样，在模式和资本都类似的情况下，通过组织效率将比赛拖入终局。

将想做、可做和能做三者叠加，重合的部分即为战略。因此阿里巴巴最早的战略，就是做B2B的外贸互联网信息平台，唯一的产品就是中国在线的供应商。

之后从2B到2C，再到支付和云，每一次战略的迭代，也都是围绕这三要素的变化而进行变革和决策的。

目标的体系管理

战略的核心在于执行。

再好的战略，如果团队听不懂、没方法、无结果，最终也是空欢喜。而执行偏差的核心原因，就在于目标的管理不体系和不合理。

想要解决这个问题，我们要分两步走：

1、让企业目标=员工目标的总和

2、构建一个合理的目标体系

让企业目标=员工目标的总和

作为创始人，大家首先要正视一件事情，就是企业只是我们搭建的一个平台，在此之上我们与员工一起为各自的梦想去奋斗。

之所以要强调这个前提，是因为管理者总是习惯于把自我的目标和梦想强加给下一级，如此层层推行。而结果显而易见——强扭的瓜不甜。

因此我们需要回到根源，顺着人性去解决企业目标、员工目标、二者匹配这3个核心问题：

1.企业的目标是什么？

扫码联系学习顾问