中国缺乏有规模的软件产业 访东软集团董事长兼CEO刘积仁

　　中国缺乏有规模的软件产业 访东软集团董事长兼CEO刘积仁

　　李正豪

　　在中国电子信息行业联合会最近发布的“2018年中国软件和信息技术服务综合竞争力百强企业”榜单上，东软集团凭借企业规模、创新研发能力、全球竞争力等方面的表现，连续第三年入选百强榜TOP10。根据IDC最新研究报告，在中国医疗IT解决方案市场，东软集团更是已经连续八年雄霸榜首。

　　东软如何从1988年东北大学的一个实验室，到1996年中国A股第一家软件上市公司，再发展到2008年整体上市，乃至今天面向大健康、大汽车转型发展？东软集团的缔造者又如何从中国第一个计算机应用专业博士、上世纪80年代中国最年轻的大学教授转变为一个成功的企业家？在纪念改革开放40周年之际，《中国经营报》记者独家专访了东软集团董事长兼CEO刘积仁。

　　从教授到商人

　　《中国经营报》：你在1986年成为中国第一个计算机应用学科博士，1988年又成为中国最年轻的大学教授，同年从东北大学的一个实验室开始创业，当时情况是怎样的？

　　刘积仁：这要感谢我的老师——李华天教授，他是我生命中最重要的一个人。他毕业于哈佛大学，最初在美国工作，上世纪40年代回国参加建设，是新中国成立后计算机领域十分有影响力的一位学者。我从研究生到博士生，一直师从李华天教授，在他的推荐下，1986年我到美国国家标准局网络实验室公派留学。1987年完成博士学业以后，很多人劝我留在美国，在十分犹豫之际，我征求了李华天老师的意见。他的一番话触动了我，他说：“一个国家从贫穷到富足需要一批人做出牺牲，你不回来也得有别人来贡献，不然这个国家是不能进步的。我当初选择回国，虽然国内的环境远不如国外，但我从来没有后悔过。”于是，我最终选择了回国，在东北大学任教，跟着我的老师一起做研究，1988年，在我33岁时被破格提拔成为教授。

　　就在这一年，李华天老师带着我找到校长，希望能让我成立一间属于自己的实验室，也就是后来的计算机网络与工程研究室。一方面，这是老师带给我的幸运，另一方面，这个实验室的研究方向和我在美国的学习方向是完全一致的。最初的实验室在东北大学的一间半教室里，只有3个人、3台电脑、3万元经费。就这样，我开始了创业的过程。当初成立实验室是为了能更好地做研究，至于后来成立东软并且发展到如今的规模，根本不在我的计划之中。

　　《中国经营报》：这个实验室一开始就是以企业形式注册的？

　　刘积仁：最开始我们是东北大学一个研究中心的下属机构，以企业形式注册的。当时，东北大学提出要搞产学研一体化，既希望我们在学校里做研究，又希望我们能够把学校的研究变成产业成果，从而获得更多的科研资金。结果并不像我们想的那么简单，实验室始终面临经费紧张的情况。

　　一次偶然机会，日本一家专门做汽车软件系统的阿尔派株式会社的创始人沓泽虔太郎先生一行到东北大学访问，希望进行产学研的合作。校方问我能不能交流一下，我就把我博士论文的方法论介绍给他们。沓泽先生十分感兴趣，希望我到日本给他们的工程师讲一讲。

　　当时，我就非常实在地跟他说，我没钱买机票。最后，他们承担了往返的机票，并安排我住进他们公司的公寓。在日本，我跟他们的工程师作完报告后，得到了很好的反馈。沓泽先生把我叫到办公室，问要多少钱才能和他们合作这个项目。当时我想，那时候汇率大概1:5，我们一年至少需要3万元，我按照30年的时间，开口要了30万美元，结果老先生眼都没眨，说就这么定了。

　　这笔钱我们并没有花30年。回来之后，我就拿着合同去北京，预订了一批先进的设备，拥有了一个在当时来看国内一流的实验室。

　　后来阿尔派公司再次来到实验室很吃惊，也是看到了我们的发展速度，加上双方一直以来的良好合作，就提出合资成立公司。我指着实验室说，我就以实验室的全部资产，占51%的股份，剩下的资本全部由你们出。然后就成立了东大阿尔派软件有限公司，这就是东软的前身。后来，我们又成立了东大开发软件系统股份公司，主要做除日本阿尔派之外的客户项目。

　　从创业到创富

　　《中国经营报》：1993年中国刚刚出台《公司法》，也刚刚颁布《股票发行与交易管理暂行条例》，你们就开始股份制改造，还是比较超前的。

　　刘积仁：当时的条件下，我们让员工拥有公司股份确实很不容易。1993年，我们把两家公司合并，进行股份制改造，吸收外部资本，包括银行、国外投资等，形成了一个新东软，一个混合所有制企业。

　　《中国经营报》：在这之后，也就是1994年，你做了一个很大的决定，要在沈阳做一个800亩的软件园，你是如何解决资金等一系列问题的？

　　刘积仁：那时候沈阳很冷，污染也很严重。我就想，我们在沈阳发展软件产业，需要两个要素，一是东北大学给我们提供人才支持，二是我们创造一个小环境，让员工感受到我们拥有不一样的工作环境，所以就大胆设计了这个产业园。尽管我们当时规模很小，但我相信我们会发展到几百人、几千人。

　　那时候公司资本很薄弱，只能先在园区建一座研发中心。1996年，我们走向资本市场，让我们拥有了更多的资金、更多的投资、更多的合作伙伴。所以最初的两三年，沈阳软件园只是完成了基本的建设，1996年我们上市以后通过融资开始更大规模的建设，同时我们还吸引其他的战略合作者，与我们合资建设这个园区。

　　《中国经营报》：在此期间还有一件重要的事情，就是1994年接手东北大学CT机研发项目，开创了东软的医疗大健康业务。

　　刘积仁：当时中国医院引进很多二手进口CT机，经常会发生故障，维修费用高昂。后来东北大学开始CT机项目攻关，研究出一台样机，但随后的产业化过程需要大量的资金投入，这让学校面临很大压力，所以学校就找到我。

　　当时我们经历了由产品到系统集成的业务转型，也在思考未来的发展方向。如果能够在自主研发的CT机里面展示我们的软件和知识产权，那软件的价值就体现出来了。但我们知道挑战很大。当时，也没有人相信我们能成功。

　　最后，我们下决心接下CT机攻关项目，决定用软件的方式解决攻关难题。我们是全世界第一个用英特尔X86架构芯片、用PC机解决了医疗设备的图像处理计算问题的。我们通过软件和算法，把软件层次全部剥掉，直接用X86芯片内核的基本指令，进行CT机图像处理。这样一来，仅仅在CT机的计算主板方面，我们就降低了十几万、二十几万元，这让我们的产品迅速在中国打开市场，也让很多跨国公司找过来，有的希望买断技术，有的希望跟我们合作。最终我们选择了飞利浦，我们一起合作、一起研发、一起制造，通过各自的品牌和渠道销售，这也让更多中国医院更加相信我们了。

　　《中国经营报》：东大阿尔派1996年成为中国首家上市软件企业，当时很多员工拥有股票，上市的财富效应是否影响到公司的日常运转？

　　刘积仁：1996年IPO非常成功，在当时还是一个万元户就是有钱人的年代，东软有了一批百万富翁。大家在资本市场兑现以后，我们开始建别墅区，让大家改善生活。我的想法是，要把公司和员工的发展捆绑在一起，这样才能激发他们的积极性。员工有了财富也要花掉，这样才有动力再去积累财富。

　　东大阿尔派上市以后还要继续发展，发展需要融资，融资之后原来的股权不断被摊薄，我们担心有一天会失去对公司的控制权。我们一方面需要从资本市场吸收更多资金，一方面又不希望失去控制权，所以又成立东软集团，用东软集团吸收外部资本。

　　我们最初建立的东大阿尔派软件有限公司、东大开发软件系统股份公司，及两者合并而成的上市公司东大阿尔派，投资主体都是我们的实验室。后来，我们又在实验室引入融资、进行改造，成立东北大学软件中心。在这个中心，我们注册了东软集团，当时宝钢是东软集团的一个投资人，员工也拥有超过30%的股权。

　　在此后的发展过程中，东软集团和东大阿尔派进行了整体合并，最终在2008年实现了整体上市，这次整体合并、上市又创造了上百亿元价值，使得我们又一批创业者、员工得到了更大的激励，也使得我们的事业得到更大的发展。

　　从卖产品到卖知识产权

　　《中国经营报》：东软当时有个梦想是成为中国的微软，但后来发现这个梦想无法在中国实现？

　　刘积仁：每个人都会有梦想，我们当时的梦想就是成为一家软件产品公司，做中国的微软、Oracle。我们最初推出的产品是Leader Report报表软件，是一个程序的自动生成器。一开始卖得很好，不久以后就被盗版了，连说明书都一模一样，只是换了公司名字。

　　在当时，很多人不知道什么是软件，我们的软件卖到几千块钱，大家都觉得太贵。尝试的结论就是，在中国知识不值钱。

　　后来我们研究，在当时的中国，东软有两条路可以走，要么是把软件变得不可被拷贝，也就是别人没办法拷贝，要么是让别人不敢拷贝。不敢拷贝，就是软件和硬件结合，比如CT机、比如汽车，现在都成为了我们的核心业务。

　　不可拷贝，就是软件与服务结合。我们最初希望成为产品提供商，发现此路不通，就逐步变成了系统集成商，再到后来又变成解决方案提供商，从卖产品到卖设备再到卖服务，一步步走到今天。东软在社会保险、在医院、在政府、在交通等很多领域都拥有一大批客户。

　　《中国经营报》：总体上来说，东软的发展之路非常顺利，1996年东大阿尔派上市，1997年亚洲金融危机，但这时东软正在“数字圈地”，不仅进入更多行业，还到更多地方建立研发中心。2008年东软集团整体上市，面对全球金融危机，东软跑到德国收购公司，从此开始换了一种活法。

　　刘积仁：在整个业务发展过程中，我们对市场变化的嗅觉还是比较灵敏的。当我们看到国际市场对软件认知更好、更规范的时候，我们就开始大规模拓展国际业务。后来我们看到，东软拥有的客户、拥有的数据、拥有的行业知识，能够让东软可以运用不同商业模式创造更大价值。所以我们又提出向知识产权驱动成长的模式转型，走上以技术为驱动的道路。今天，东软的发展方向是走向大健康、走向大汽车，将软件技术不断与行业进行融合，推动社会的发展和变革。

　　我们的知识产权战略涵盖几个方向：一是云战略，今后客户不是购买我们的软件，而是在云端支付软件的使用费；二是我们的软件与其他行业融合，变成一种可持续的服务项目，比如我们用软件构造的云医院，云医院已经不是在卖软件，而是在卖医疗服务；三是知识产权授权，比如在汽车领域，我们不再卖软件给车厂，而是车厂每卖掉一台车，就支付我们一定的知识产权费用。

　　深度 中国需要更多东软

　　微软市值是8300亿美元， Oracle市值接近2000亿美元，SAP接近1500亿美元。2017财年，微软和Oracle营收分别为900亿美元、377亿美元，净利润分别为212亿美元、93亿美元。SAP的营收则在200亿欧元以上，净利润在数十亿欧元的水平。这就是全球排名前三的软件公司目前的发展状况。

　　在中国，按照中国电子信息行业联合会发布的“2018中国软件和信息技术服务综合竞争力百强企业榜”，华为、腾讯、百度、中兴、浪潮、中通服、中软国际、东软、中软股份、京东排名前十。而在前十当中，只有浪潮、东软等少数几家是真正从软件业务起家。

　　中国软件企业为什么与海外巨头存在如此巨大的差距？记者曾与包括东软集团董事长兼CEO刘积仁在内的业内人士多次探讨过这个问题。总结起来，最根本的原因，就是中国人天然认为软件应该是免费的，这种观念抑制了中国软件业的发展。其次，尽管中国正在积极推动数字化转型，但是总体上来说中国信息化平均水平还比较低，人们还没有充分认识软件所能带来的价值。另外，外资巨头在市场上的先发优势，早已从本土市场延伸到海外包括中国，在中国市场上占据大部分的市场份额，尤其是高端市场份额。就拿软硬件一体化的CT机来说，过去中国医院习惯于进口美国GE、德国西门子、荷兰飞利浦等外资品牌的CT，东软集团通过20年努力追赶，才在这个细分领域获得了与GE、西门子一掰手腕的实力。

　　中国软件业需要更多的东软，以自主研发的姿态，在医疗设备等更多细分领域攻坚克难，最终才能赢得与海外软件巨头一决高下的机会。

　　本版文章均由本报记者李正豪采写

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　　老板秘籍

　　1.东软如何开创了医疗大健康业务？

　　我们下决心接下CT机攻关项目，决定用软件的方式解决攻关难题。我们是全世界第一个用英特尔X86架构芯片、用PC机解决了医疗设备的图像处理计算问题的。我们通过软件和算法，把软件层次全部剥掉，直接用X86芯片内核的基本指令，进行CT机图像处理。这样一来，仅仅在CT机的计算主板方面，我们就降低了十几万、二十几万元，这让我们的产品迅速在中国打开市场，也让很多跨国公司找过来，有的希望买断技术，有的希望跟我们合作。最终我们选择了飞利浦，我们一起合作、一起研发、一起制造，通过各自的品牌和渠道销售，这也让更多中国医院更加相信我们了。

　　2.商业模式如何迭代？

　　在当时，很多人不知道什么是软件，我们的软件卖到几千块钱，大家都觉得太贵。尝试的结论就是，在中国知识不值钱。

　　后来我们研究，在当时的中国，东软有两条路可以走，要么是把软件变得不可被拷贝，也就是别人没办法拷贝，要么是让别人不敢拷贝。不敢拷贝，就是软件和硬件结合，比如CT机、比如汽车，现在都成为了我们的核心业务。

　　不可拷贝，就是软件与服务结合。我们最初希望成为产品提供商，发现此路不通，就逐步变成了系统集成商，再到后来又变成解决方案提供商，从卖产品到卖设备再到卖服务，一步步走到今天。东软在社会保险、在医院、在政府、在交通等很多领域都拥有一大批客户。

　　刘积仁简历

　　刘积仁，1955年生于辽宁丹东，1980年毕业于东北大学计算机应用专业，1982年获得硕士学位，1984年开始攻读博士学位，1986年至1987年在美国国家标准局计算机网络实验室做博士论文研究工作，1987年回国成为中国第一个计算机应用专业博士，1988年33岁时被破格提拔成为东北大学教授，成为中国当时最年轻的教授，同年为了将大学的科研成果产业化，创建东北大学计算机网络工程研究室。

　　1991年创立东软，创建了中国第一个大学科技园，第一个软件园，第一个国家计算机软件工程研究中心，第一家中国的软件上市公司，1997年在中国的大型医疗设备还完全依赖进口时，带领东软将中国自己制造的第一台CT推向市场，并走向世界。

　　1998年开始推动大连软件园的建设，2000年开始带领中国软件走向世界，连续7年成为中国软件出口第一名，并从2000年开始投资建设信息技术学院，培养满足市场发展需要的软件产业人才，先后在大连、成都、佛山建立了三所大学，在校学生3.8万多人。

责任编辑：张宁