管理无效的原因，是忽略了人

　　管理无效的原因，是忽略了人

　　企业是个整体，这是一个最真实的事实，我们需要回归到这个真实之中。

　　文/陈春花

　　我一直在思考一个问题：怎样才能够真正了解一个企业？

　　如果把企业整体分割成一个一个部分，商业变成了各种职能的集合体，甚至把人也固化在一个分工的角色上，可以说是离真实最远的一种理解和设计。

　　主流的管理理论一直是以“分”作为主脉络展开并延伸到现在的，从“分工”，到“分权”再到“分利”，这条脉络围绕着如何提升管理效率展开，并取得了明显的绩效结果。

　　不过现在，我们发现取得绩效的原因恰恰不是因为“分”，而是因为“合”，也就是综合整体，职能协同，系统合一。这也是为什么掌握相同的管理知识，拥有相同的管理结构，取得不同绩效的根本原因。因为获得绩效的核心关键是：把企业看成一个“整体”，而非分割状态。

　　因此，我认为管理需要回归到“整体论”上，按照“企业是一个整体”的视角去理解企业的经营与管理，尽可能地让我们贴近企业的真实情形。

　　经营者的信仰是创造顾客价值

　　对企业的定义及理解，必须从顾客端开始。这是所有管理实践明确证明的结论，就其本质而言，企业为顾客存在。

　　传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。这种假设把顾客和企业割裂开来，也就导致了企业无法持续获得顾客而被淘汰。

　　新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的，顾客更关注自己的体验，和消费过程的价值创造，而不再只是关注产品。

　　很多新兴企业因为寻找到顾客的需求，并有能力以最快捷的方式满足其需求，就有了生存的空间，并获得快速的成长。

　　一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。

　　管理者必须让公司上下对顾客价值的认知保持一致。“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，用另一个方式来表述就是“以顾客为中心”。即企业改变自己的思维模式，保持和顾客思维模式的契合，企业只有一个立场，就是顾客的立场。

　　组织的边界在顾客那里

　　规模、角色清晰、专门化和控制是 20 世纪企业成功的几个关键因素，企业外部边界越大，规模经济的优势越明显，其效益就越好。而随着企业竞争环境的日益动态化，企业成功的关键因素演变为：速度、柔性化、整合和创新。

　　在今天，因为技术和变化的速度，很多行业被重新定义，甚至生产者与消费者的边界被打破了，消费者也是生产者。企业和企业之间的边界也被打破了，甚至行业与行业之间的边界也模糊了。

　　正因为此，很多传统企业管理者非常焦虑，找不到自己的边界在哪里？

　　但是，大家并不需要焦虑。如果按照企业与顾客是一体的视角来看这些变化，答案是显而易见的：组织边界只在那个地方，就是你的顾客在哪里，你的边界就在哪里。

　　提供这个边界的能力可能不是你自己，可能是合作伙伴，可能是价值链上甚至价值链外的合作者，你要跨界跟别人合作，因此你自己的组织边界打开了，从而拥有了顾客所需要的新能力。

　　成本是一种价值牺牲

　　成本作为衡量企业管理水平的关键元素，成本能力作为实现企业经营绩效的基础保障，令成本备受关注。

　　如何正确认识成本？首先一定要认识到，成本是商品价值的完整组成部分，在本质上是一种价值牺牲。

　　在考虑公司价值的时候，一定要记住成本是最重要的价值，成本损耗越多价值损耗越大，在行业的竞争力损耗越大。换个角度说，如果企业愿意在成本部分做牺牲，但是这种牺牲必须是有意义的，这样的牺牲越大，价值获取越大，在行业的竞争力也越大。

　　在成本上如果没有整体的理解，牺牲的会是价值本身。比如，初创企业如果有管理结构，会是巨大的管理成本，这个成本没有价值，是一种价值牺牲。但企业到了一定规模，此时的管理结构是是用来培养成员，为未来布局的，具有价值贡献。

　　至于是让价值牺牲有意义还是让价值牺牲无意义，这是企业自己可以决定的。重要的是：

　　第一，在员工身上的投入和在顾客身上的投入，在成本上都是有意义的价值牺牲。廉价的劳动力不会带来成本优势，有效的顾客才会带来真实的绩效。

　　第二，没有最低成本，只有合理成本。产品和服务符合顾客期望，即为合理。

　　第三，成本是品质、吸引力和决心。

　　管理的核心是激活人

　　如何看待组织中的人，是管理者最大的挑战。大多数情况下，管理无效的原因在于没有把人放在组织中去理解，忽略了人与组织融为一体的特征。

　　在互联网时代，有创造力的个体是由于组织需要实现它自己无法达成的目标而存在的。组织要实现组织目标一定要依附于有创造力的个体。

　　组织属性在互联网时代，发生了根本性改变，具有了全新的属性：平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性。而这需要有新的管理范式，其核心内容是：具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。

　　这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。

　　在管理工作中，核心是要围绕两个去做：一个是“工作目标”；一个是“人的价值”。

　　管理者会关注工作目标，更不要忽略掉“人的价值”。因此，需要关注三个点：第一，管理是要解决管理者与管理对象、管理资源之间的匹配问题，即：人、资源和管理者，三者之间的协同一致的关系。第二，管理一定要回答“让人在组织中有意义”这件事情。第三，管理要让每一个人与工作目标相关。

　　驾驭不确定性

　　今天，影响组织绩效的因素已经由内部转到外部，组织绩效也由组织外部的因素决定，而决定组织绩效的外部因素被称之为“组织环境”。

　　组织环境具有不可预测性、多维性、开放复杂性，被称之为“不确定性”。因为组织环境影响组织绩效，所以，组织如何在不确定性中寻求一个发展空间则成为组织管理工作的内容。

　　因为，唯有发展空间才可以给组织中的个体，不断赋予能力、资源、平台给予个体，使其感受工作的意义与价值，从而与组织一起把握不确定性带来的机会。

　　今天管理者的核心工作，是要确保组织可以跟得上环境的变化，让组织具有驾驭不确定性的能力，要做到这一点，其核心是要关注组织成员的成长，以及成员能够做出持续的价值创造。

　　管理者需要做到：第一，不确定性不仅成为常态，而且是经营的机会和条件。第二，管理者具有创业精神和创新精神。第三，超越自身经验的能力，特别是那些曾经被证明成功的企业及企业领导者。第四，与不确定性共处。

　　业务与人类的基本理想

　　作为人类实现理想的一种载体，组织所要承担的责任就是拓展个体的能力。管理者需要接受这样的管理理念：将业务与人类的基本理想相联系。

　　组织有效性依赖于组织获取、分享、使用、存储宝贵知识的能力。组织学习观点将知识作为一种资源，这种知识资源以三种方式存在，统称为智力资本。

　　1.人力资本——员工的知识、技能和能力。被认为是具有价值的、稀缺的、难以模仿的，并且不可替代。

　　2.结构资本——组织系统和结构中获得并保留下来的知识，例如，有关工序的文档和生产线的布局图等。

　　3.关系资本——组织的商誉、品牌形象，以及组织成员与组织以外的人员之间的关系。

　　这三种存在的方式让组织具有自身的知识资源能力，加之组织本身的开放性，从而更具有吸引优秀个体，集合智慧的能力。

　　在组织与个体的价值互动之中，一方面个体价值崛起，个体更加自主与自由；另一方面应对不确定性，个人需要借助于组织平台才会释放自己的价值，集合智慧的平台会更具有驾驭不确定性的能力。

　　从个体价值到集合智慧，是激活组织的选择，也是人类持续保持创造力，从而实现人类基本理想的基础。

　　组织管理从“分”到“合”

　　自从泰勒的《科学管理原理》面市，管理成为科学并被广泛运用到企业及各个领域，由此而演变发展的组织管理理论，也沿着分工这条脉络延展开来。

　　为了不断获得更高的管理效率，分工的效能也被不断强化，用分工所获得的相对稳定的责任体系进而又推进了绩效的获得，分工成为主要的组织管理方法。

　　但是，互联网技术的出现，大家所熟悉的商业模式及管理模式将被重新定义，这意味着：

　　组织从一个线性、确定的世界，走向一个非线性、不确定的世界，柔性化将是互联技术为特点的商业时代最突出的特质。

　　一直以来，如何提高管理效率，是组织管理最为挑战的一个话题，分工使得劳动效率最大化得以实现；分权则让组织获得了最大化的效率；分利充分调动了个体，让个人效率最大化。

　　而今天，组织需要解决的是整体效率，既有组织内部，又有组织间与组织外部的，“分工、分权、分利”只是解决了组织内部的效率，而组织绩效已经由内部转向外部。

　　所以，整体效率也更大程度地转向了组织间和组织外部，组织间和组织外部的效率则需要依靠协同，依靠于信息交换与共享。

　　编辑：徐 璐 xulu0607@foxmail.com

责任编辑：万露