阳光城助理总裁：你拿再多的地 最终要把它变现出来

　　新形势下的房地产营销制胜之道：强管控精运营

　　来源：经济观察报

　　谢小明

　　在刚刚过去的5月份，各大城市继续坚持“房子是用来住的、不是用来炒的”的定位，不断加大房地产市场调控力度，全国40多个城市出台了调控政策，防止房价明显过快上涨。与此同时，随着融资环境趋紧，房企融资受限。

　　种种迹象表明，房地产市场的调控仍在持续深化。在热点城市普遍限价的情况下，处于快速扩张期的大型房企既要规模更要利润，这无疑更加考验他们的操盘能力。

　　新形势对房地产营销也提出了新挑战：如何在保证规模持续增加的基础上在销售环节控成本、要利润。

　　在这一点上，诸多大型房企早已有所准备，他们给出的答案是——加强营销体系的管控和运营。例如，碧桂园很早就推行了标准化营销体系，其内部将项目营销管理全流程分为7个阶段，每个相应的大节点下面，又建立了若干个工作集群和数百个工作节点，同时还有上千个具体模板和六百多个案例的营销标准库；世茂自2015年开始着手打造“营销全流程”体系，整个体系分为售前、售中和售后三个大阶段。

　　加强营销管控的一个显著效果，就是营销费用的下降，从而促进企业利润的上升。根据亿翰智库5月份公布的榜单，2017年TOP100房企平均销售费用率为3.26%，延续着2015年以来持续下降的趋势，销售费用管控显著。

　　在阳光城集团助理总裁兼营销管理中心总经理陈友锦看来，新形势下房企对营销的运营管控应该被放在更重要的位置：“对于所有房企来说，保证业绩这点是不会变的。你拿了再多的地，最终要把它变现出来。在现在整个行业更重视投资的背景下，我们现在不仅不放松营销管理，反而更重视营销管控。因为在限价限签横行且利润趋紧的背景下，营销管理关系到营销费率、销售回款时间、弹性售价的把控，以及多数房企轻视的客诉成本等等因素，而这些因素又都影响企业纸面利润的最终呈现。更何况，营销能力也影响着项目投拓时期的价格预期。”

　　多重管理动作

　　在加强营销管控方面，阳光城已经形成了可堪借鉴的经验。

　　阳光城于去年迎来了以朱荣斌、吴建斌为核心的全新管理团队。“双斌”来到阳光城后，首要目标即再造一家千亿规模的房企。围绕这一目标，过去一年阳光城调整战略，内部出现了重重变化，在管理架构和投资方式等方面均展现了不同面貌。

　　阳光城营销团队，同样处于变化之中。新的管理团队对阳光城营销的要求，即“精管理、强组织”。2016年底的阳光城集团营销管理中心，仅是一个仅有7个人的小团队，如今已经扩展到50余人，后续人员还在陆续增加。

　　2017年阳光城获取项目120宗，新增13个区域，截至2017年底已有31个区域公司。规模的迅速扩充随之带来的是营销管理方式的改变，陈友锦表示，阳光城营销的管控思路是既要加强总部的运营，也要充分授权给区域公司：“强管控不是说我们要管的死死的，而是要把底线给设置出来，不要碰底线，除了价格、奖励及大额合同外，总部以提效的思路，帮助区域公司规范区域公司，把更多的权限下放给区域公司。”

　　如何做到既加强管控又充分放权？这就需要建立一套良好有序的管理机制。

　　经济观察报了解到，围绕“精管理、强组织”这一目标，阳光城营销管理中心提出了多个管理工作，旨在加强对营销的管理，进一步提高营销效率。这些管理动作分别是：营销体系联合内审、案场巡检、综合考评、麦穗计划、数据信息化、金点子案例奖、竞绩榜、光盘行动、品质101行动以及业绩红黄灯约谈机制等。

　　为了解决区域营销“损价换量”的情况，阳光城独创了阳光竞绩榜模式，针对超过300个项目和竞品，采用量化模型、量化数据进行测评，在售价、去化速度两个纬度将阳光城旗下项目与竞品全面对标，引入业态、权重、价格因子等关键指标，形成量化的测评效果，并用月度季度方式在全集团进行贴榜公示，最终做到“量价都要比对手强”。

　　自阳光竞技榜推出后，阳光城全国在售项目从第一期仅50%量价优于市场，到现在80%的项目优于竞品，量价上升效果明显。也充分显示了竞技榜对区域公司的推动，监视作用。

　　营销体系联合内审是防线，包括销管、策划、渠道、客户关系四位一体，四个职能条线合计13大类68个检查项，保证体系合法合规的运作；案场巡检和品质101旨在提升阳光城每个售场的硬件设施及软件服务的整体品质，包括样板房、示范区、外围展示区、销售服务、物业服务等，精准管控营销过程中每一个客户触点。

　　阳光城营销体系的“金点子案例奖”，鼓励各区域分享优秀操作案例，并迅速复制到全国，形成标准化作业，这是大集团作战的重要一环，减少试错成本，提高整体营销效能；。

　　此外，阳光城营销推出的光盘行动，主要针对一年以上的滞销库存，例如今年以2017年6月30日前已推未售的非住宅和全国几个滞销独栋别墅作为评定标准，制定了明确的奖罚措施，强力去库存；营销管理中心制定的业绩红黄灯约谈机制，通过各级别的月度约谈，把业绩导向的营销管理原则贯彻到全公司。

　　尤为值得一提的是麦穗计划，它着重体现了阳光城营销的“精管理”思路。该计划旨在通过打通运营，对全集团可售、可签、可回资源的全面梳理，找出库存时间较长的货源、疑难杂症的客户并制定专项解决计划加以解决。自今年3月启动以来，该计划已经实现了10亿+的“麦穗”去化。阳光城营销认为好的营销人不仅能做好业绩，更能做好管理，做好平衡，关注存货和利润，这种思维正在深入组织体系——“开大盘卖得好会被看到，解决遗留问题解决得好也会被看到，在阳光城营销评价体系中，有价值的事情不止冲锋陷阵，也包含打扫战场。只会卖不会管，只顾卖留问题的营销人，评价要打折”。

　　陈友锦强调，阳光城营销管理体系中至为关键的一环，不是具体的制度管理，而是对氛围对士气文化的重视：“我们把营销当成军队，我们要求这支军队军纪严明、令行禁止，以军功为衡量的唯一标准。没有阿谀奉承，只有靠业绩说话，同时内部氛围是极其简单极其阳光的，比学赶超共同成长是主旋律，只有这样，我们的战斗力才能比一般的队伍要高出很多。这是阳光城营销非常看重的一点。”“一定要用运营的思维去管理营销团队，尤其是在新形势下，对营销的管控反而更重要了。营销必须要强管控，一旦放松了对营销的管理，很容易给公司带来风险。”据陈友锦透露，正是在“精管理、强组织”的思维指导下，去年阳光城在全行业最为严苛的含电商全口径费用界定背景下，营销费用率在行业中处于较低水平。同时，阳光城集团营销管理中心要求各区域营销部，要有区域营销能力争第一的蓝图规划。

　　业绩爆发

　　除了上述营销管理动作外，多年来阳光城营销也形成了诸多其它优势，例如，非常注重渠道建设和营销老带新；倡导营销前置，拿地前从营销角度针对区域开发、产品、价格提出建议，项目获取当天或者收并购确权当天不晚于24小时，营销团队便要输出项目产品定位。

　　这些优势，最终体现在了营销效率的提升和销售业绩的爆发上。

　　2017年阳光城初步完成了全国化布局，全国16个项目销量位居当地第一，全年供货转认购率超80%，这背后沉淀的即是营销团队扎实强效的管理作风。其中，在大本营福建，阳光城连续六年蝉联福州楼市销售冠军；福州、浙江、陕甘三大区域2017年销售均超过百亿；以檀府、檀悦为代表的高端产品和丽景湾、翡丽海岸为代表的改善产品，开盘即清盘的热销场面屡屡上演。

　　进入2018年，阳光城仍在屡创销售佳绩。数据显示，2018年至今阳光城陕西区域公司住宅销售额在大西安主城区范围内位居第三名，延续了去年的强势，进一步夯实了阳光城在西安的市场份额；浙江区域半年破双百亿，翡丽公园项目预计可进杭州楼市销售前10，翡丽海岸预计签约为富阳楼市第1名。

　　从各地来看，阳光城的数个单盘表现亮眼，例如：广州区域丽景湾项目丽景湾项目今年1月至5月历经4次集中开盘，每次开盘当天去化率平均87%，当月去化率平均93%，截至目前该项目为广州楼盘销售套数第一、销售金额第二名，南沙套数、面积、金额第一名，预计今年单盘将实现80亿销售额；河南区域檀悦项目1-4月位列郑州经开区市场开盘去化率第一、去化量第一、成交价第一；佛山区域公司云谷广场项目2018年4月首次开盘即售罄，共认购732套，5月再度开盘去化率95%，共认购699套；2018年上半年兰州市在售别墅项目中，阳光城林隐天下别墅位居别墅销售排行榜榜首。

　　处于快速增长期的阳光城，对2018年的经营要求是“规模上台阶，品质树标杆”。随着业绩的爆发和规模的不断扩大，这家top20房企对于人才的渴求也十分强烈，尤其是堪当重任的营销人才。“对那些极具操盘能力的营销精英，我觉得可以用“贡”起来的态度，因为我觉得他们比任何人都重要。”陈友锦表示，为了吸引和留住人才，阳光城营销团队除了参与跟投，也会有专门的佣金，还有每月发放的经营奖金，“阳光城这方面的奖励应该在行业当中一定是靠前的，而且比过往行业高很多。我希望有更多的优秀营销人才能加入我们，共同分享阳光城飞速发展的红利与荣誉！”

责任编辑：关海丰