做公司的“雷达”投资围绕未来

　　“17岁只是一个少女的豆蔻年华，女大十八变，充满未知，更值得期待”，穿着公司绿色纪念衫的郭为说。6月1日，神州数码控股有限公司迎来上市17年纪念日，中国创客导师、神州数码控股有限公司董事局主席郭为接受新京报专访。

　　时间退回到2000年，联想誓师大会，郭为、杨元庆分别从柳传志手中接过两面旗帜，从此联想分为两支，神州数码和联想集团。

　　2001年神州控股上市，2013年神州信息上市，2016年神州数码集团上市。郭为给三家公司圈定了向云计算、大数据转型的战略方向。

　　2018年3月，神州数码集团交出了向云计算业务转型以来的第一份财报。神州数码集团的云计算业务在2017年实现2亿元营收，毛利率为33.3%，毛利水平明显高于主营的IT分销业务。

　　起家传统IT分销业务，第二次转型整合IT服务，第三次转型大数据和云产业，郭为称自己一直是以“老创客”的心态在适应快速变革的互联网时代。

　　谈及走出联想后的18年公司发展历程，郭为称在联想时一种有保护的成长给了他台阶但也是一种“包袱”，会让人安于现状，他需要不断保持洞察力，像“雷达”一样扫描新东西，靠创新力赢得尊重。

　　【谈转型】

　　紧迫感在于如何与未来握手

　　新京报：神州数码经历了很多迭代期，从最近几次收购看，是如何考虑的？

　　郭为：我们自己也要做云，但我觉得我们短期内做不出来像上海云角那样的公司，但通过收并购的方式可以补足这块能力。从一个简单的成本运算来看，我们要独立做到云角现在的技术水平和市场能力，可能付出的代价比收购还要大。

　　另外我也希望给企业带来一些创业的基因。神州数码从联想时代开始到现在实际上已经有30多年的历史沉淀。这种沉淀对创业是不利的，会让人安于现状，不愿意去挑战自我。所以我们需要新的血液，给大家一些刺激。

　　新京报：确定自己做不出来的认知来自于哪儿？

　　郭为：直觉，过去的经验。第一次转型从2001年开始，麦肯锡给我们做规划图，实际上从2001年到2007年一直在探索软件业务怎么做。在今天快速变革的时代，没人再给我7年时间来从零到一探索新业务模式成长。我的紧迫感始终在于，神州数码如何和未来握手，而不是和过去握手。

　　新京报：你怎么迅速捕捉到云角的创始人，如何找到这些代表未来性的新生代创业者？

　　郭为：没有秘诀，我们也是在市场上不断观察。只有进入到市场，与市场其他参与者同呼吸共命运，才能找到创新者。我始终在和一些前沿技术性的公司、科学家交流，来感知未来技术的方向。

　　新京报：你决定转型云计算时痛苦吗？

　　郭为：我不痛苦，我的团队痛苦，因为刚刚转型时他们不知道我在说什么。一个领导者必须对整个市场有洞察力。尤其像我们这种企业，没有任何既有的资源，那就要靠洞察力，比别人先走一步。最痛苦的就是团队在这个过程中接受程度的差异。每次转型会有人跟不上，就会挨骂、淘汰。

　　【谈竞争】

　　逼迫自己寻找颠覆性技术

　　新京报：云计算市场阿里云已经占了将近一半的市场份额，包括腾讯云也接近10%。神州怎么做一个差异化定位？

　　郭为：我们是一个云管平台。现在企业客户使用的可能不是一种云，不管公有云还是私有云都是多云融合，多云融合就需要对各种云进行一个管理，我们就担任这样一个角色。

　　新京报：BAT手握巨量资源，一旦看好某种模式就可能投入大量资源去做，这种情况下创业者前期铸造的先发优势还存在吗？

　　郭为：创新要么需要资本的力量来保护，要么需要行政的力量来保护。

　　这种情况下，我们也在逼迫自己去寻找一些不按常理出牌的颠覆性技术来提升自己。比如在物流领域我们就有物流数字化的“人机共舞”。另外，大数据的预测将成为整个新零售的成败关键。把货物提前放到离用户最近的仓库里，用大数据来管理货，管理现场，做到“单未下、货先行”。

　　新京报：这是智慧物流的一部分，巨头也想做，比如说在双十一等节点，神州数码扮演的角色是什么？

　　郭为：我们在天津武清区建立了一个应用机器人自动分拣系统的旗舰，整个系统采用科捷物流人机共舞的设计方案。机器人分拣操作区域人车分流，机器人将具备自适应和自学习功能以及信息推送互动系统，分拣准确率将达99.99%，效率比纯人工分拣提升三倍。人机结合，不但极大地提高了人效，最重要的是解决了目前仓储机器人应用中的一大难题，即应对几十倍于平日单量的大促时节。

　　【谈创新】

　　要“开道超车”探索新道路

　　新京报：你怎么定义神州数码在IT时代、DT时代的角色？

　　郭为：无论身处哪个时代，我们一直定位自己是一个重要的参与者、探索者、实践者。过去我们讲“弯道超车”，现在有人讲“换道超车”，实际上经验告诉我们要“开道超车”，要不断探索新的道路。

　　当我第一次提出智慧城市的时候，可能大家根本不知道我们做的是什么，但是今天很多人已经非常熟悉这个概念。我们只能靠我们的创新力，来赢得别人对我们的尊重。

　　新京报：2010年你在国内提出“智慧城市”概念，并无太多先例可循，如何破局？

　　郭为：我觉得很兴奋，我们发现了一个新大陆。能不能实现，这和我公司的团队、能力有关，要和传统的模式、传统的组织方式去斗争。很痛苦的一点是，这些组织方式都是我自己建立的，自己拆自己的庙。

　　新京报：你怎么让自己保持始终在前线的状态？

　　郭为：企业家很重要的能力，就是对市场、对技术的敏感性，也叫洞察力。过去我们是做行业的软件应用，突然有一天我们在扬州发现，这个城市的管理者需要一个融合的管理服务平台，他要把城市里很多信息、数据综合起来，那就是我们最早的智慧城市1.0，城市的电子政务平台。

　　后来随着互联网、特别是移动互联网的出现，我们感觉到单一的互联网服务比如搜索、电商已经不能满足老百姓需要了，如何让老百姓基于互联网的方式获得综合性的服务是新的需求。于是我们的智慧城市2.0出现，为市民、企业和政府提供融合服务的“一中心三平台”。

　　【谈管理】

　　走出联想18年，给自己打60分

　　新京报：2011年的时候你就卸任了神州控股CEO的角色，之后你对自己的定位是什么？

　　郭为：一个公司的日常经营是一件很繁琐的事。我卸任CEO的角色到董事长的位置，是希望能够有机会看到新的东西，为公司的发展起到雷达的作用，扫描一些新的东西。投资是辅助于我们整个公司的发展，我们不是靠投资来生存，我们还是要做自己最擅长的业务。

　　新京报：那你所圈定的这些投资目标，它和既有的业务具体怎样战略协同？

　　郭为：大数据领域最重要的就是如何采集、收集数据，就像在能源时代，首先要把原油和煤矿开采出来，所以挖掘机就很重要。神州控股和北大的合作：燕云就是数据的挖掘机，在全球范围内都是最领先的数据采集技术企业，这就是我们的投资。

　　我们的投资一定是围绕着对未来世界的看法，不是为了赚钱，是为了提升整个公司的创新能力。

　　新京报：走出联想之后的这段时间，你对自己管理公司打多少分？

　　郭为：就算及格吧，60分。

　　新京报：那40分要怎么提高呢？

　　郭为：有些东西是由于历史的原因和我自己的局限性所制约。历史的原因是我们带着联想的基因，好处是有一个台阶，局限就是会给你形成一个包袱。从我自身讲，在联想是一个有保护的环境下成长，不像外边创业者那种经历过无数失败、对市场和人性有深刻洞悉。所以从2001年之后经历过一些摔跟头，这是我的局限性。总想把事情做大，实际上应该聚焦，做到点上。所以今天我们的调整就是，在大数据领域里，我们要在某个细分领域里成为隐形冠军。

　　导师问答

　　新京报：你最希望拥有的才华是什么？

　　郭为：运动能力。运动本身是一个很有意思的事情，是生命力的体现。现在我还挺喜欢跑步。

　　新京报：在世的人中你最钦佩谁？

　　郭为：柳传志，他是我的导师。

　　新京报：联想给你最大的能量和负担各是什么？

　　郭为：我从一个学生成为一个社会人，联想是我的学校。联想特别是柳传志先生传递给我的都是非常正能量的东西，使得我对世界形成一个非常积极向上的认知。

　　负担就是做好人难，因为我们一个人背负着很多人的期望，这种期望时时刻刻提醒着自己，就是压力。

　　新京报：你认为自己最大的成就是什么？

　　郭为：没有最大的成就。如果有，那就是我有儿子、女儿。

　　新京报：你的座右铭是什么？

　　郭为：不要人夸颜色好，只留清气满乾坤。

　　新京报记者 刘素宏 刘景丰