新旧动能转化形势下 中国民营企业如何突破转型盲区

　　站在新经济的渡口稍稍回望，不难发现，伴随着改革开放而勃兴的中国民营企业历经涤荡，已经走出了一条独具特色但行之有效的演进之路。而这条演进之路也是转型之路，那些成功的民营企业无不是顺应市场变迁，不断地突破自己，成功转型是企业长寿的基因。

　　如今，处于新旧动能转的当下，中国民营企业又站在了十字路口，在云计算，数据分析、人工智能，物联网等新兴技术的助推下开始了新一轮的转型。然而，要想摆脱“不转型是等死，转型是找死”的困境，仅仅靠应用这些新兴技术是远远不够的。

　　我们调研了100位拥有丰富民营企业转型经验的中高层管理人员，并结合企业转型项目的实践经验，指出民营企业在转型过程中常会落入三大盲区：决策盲区、执行盲区和组织盲区。

　　如何突破这些盲区成为民营企业完成自我革新、转向新增长曲线的前提。埃森哲的一项研究也指出，目前，八成以上的中国企业尚未厘清如何通过数字技术使企业变得更高效，并拓展营收来源，实现业务增长。在技术层面之外，企业也需要有高明的变革管理的手段和决心来达成更好的转型。

　　决策盲区：如何平衡长期和短期利益？

　　在许多人看来，转型的过程总是混乱无序，在变革早期，企业的绩效还会下降。因此，不少传统企业在转型决策面前迟疑不决，行动缓慢。同时，转型对长期利益的偏重往往与眼前销量、利润相冲突。“捡了芝麻，丢了西瓜”，从而导致了决策盲区。

　　事实上呢？我们研究分析了150多家企业中的250项重大变革后发现，高绩效企业在实施变革举措时，其成本管理、客户服务水平以及效益，自始至终都在上升。优秀企业实施的变革数量比一般企业要高出三到五成，速度也更快。

　　转型决策离不开设计转型路径，缺乏转型路径会走向两个极端：一是管理层缺乏转型全局观和决策章法，转型节奏凌乱且缓慢；另一个极端是，管理层想法各异，指令多元，轻则不欢而散，重则利益博弈，浪费转型努力。

　　因此，制定清晰的转型路径至关重要。例如，某日化企业进行数字化转型时，子项目繁多，各自为政。此时，企业需要根据优先级、重要性和就绪度对各个项目进行排序，结合当前系统、业务和服务的成熟度，规划出转型蓝图路径，并据此路径进行资源重配。

　　面对瞬息万变的商业环境，避免短视并不意味着让民营企业家放弃“速赢”的机会。决策者的信心往往是建立在速赢效果上的。对于转型过程中速赢机会的洞察，能确保短时间内产生效果得到高层认可，也决定了转型本身能存活多久。

　　企业应当定位转型中的重要机会点或项目，逐个对其进行收益和风险的评估，并在转型时间轴上标注出速赢机会，在定期展示效果和收益的同时，也平衡了长短期利益。

　　执行盲区：执行力强，为何还会陷入执行盲区？

　　都说民企的“执行力”强，但为何还会陷入执行盲区呢？

　　转型项目往往没有日常工作那样清晰，如果执行者只知其然不知其所以然的话，就难免抓不住重点，箭自然偏离靶心。这个盲区常常表现为绩效指标导向不利于转型。

　　很多情况下，战略的实施更多来自民营企业家的“一腔热血”，缺乏对整个转型过程关键绩效指标的思考和统一筹划，导致了执行资源分配、执行方向和执行监督等一系列问题——执行力再强，也达不成转型的目标。

　　企业可以从业务影响及风险、变革准备度、绩效与成果等三方面进行分析评估，帮助自身克服执行障碍。

　　在开展转型之前，企业必须评估受到影响最大的业务以及相应风险。企业可以把转型按照业务场景或职能分为若干个模块，对每一模块业务变化的影响程度从组织变化层面、业务（或流程）变化层面和系统（或操作）变化层面进行评估，并针对模块/职能/各个岗位的影响情况并制定出针对性的执行举措。

　　那么，当民企中的“开国元勋”与后加入的“职业经理人”之间在管理方法上不一致时，该怎么办呢？变革准备度的分析评估可以弥补部门间协同，以及政策流程配套上的缺口，避免落地中的分歧与冲突。

　　例如，一家上市民企进行供应链智能化转型时，通过对各个相关部门的变革准备度调研发现，在销售和生产的流程和管理上仍未做好转型准备，在随后组织的落地准备中进一步挖掘出背后的产销协同的业务问题，并及时进行了业务流程调整，使转型落地更为顺畅和高效。

　　回到绩效设定和成果衡量上来，面对变革管理的不确定，早期通常难以衡量转型成果，有些企业简单将绩效与转型最终的业务目标数字挂钩，这可能会适得其反。对此，平衡记分卡创始人、哈佛大学商学院教授卡普兰曾建议说，“可以从衡量流程开始，最终转为衡量成果。”

　　某企业在进行共享服务转型的过程中，是这么设置绩效的：完成时效和完成标准在整个转型绩效体系中占到了40%的比重；最终的共享服务成本节省和服务流程效率等结果型导向指标占了50%，还有10%的指标是服务质量和客户满意度指标。每一项有效举措都有明确的指标考核，共享中心的业务价值也得到了体现。

　　组织盲区：如何让“新瓶”装“新酒”？

　　民营企业转型会遇到这样的问题：政策、方法和内容都是新框架而设定的，人员（包括中高层管理人员）却还是抱有旧的思维和能力。转型时，原先的人员是否具备相应的能力，对支撑起新的变化尤为重要。

　　当企业引入诸如数字化营销模式和销售系统等新的数字化手段时，才发现原先的团队能力僵化，无法高效应用新工具。企业需要有与数字化转型想匹配的能力，并基于新的能力对人员进行提升和调岗。在新的能力模型建立的同时，企业也需要注意与原有能力的衔接和提升路径，因为技能和能力的提升并不是一蹴而就的。

　　然而，能力的提升并不等同于行为的转变，企业需要更进一步，看到意识和习惯的转变。在一家零售公司，基于行为心理学理论，我们设计了一项“30天挑战“活动，在30天周期内每天推送与新习惯相关的工作任务，30天后，团队建立起了新的数字化工作习惯，数字化能力也得到锻炼和提升。转型过程中，人员的意识、能力和行为互相协同后，企业就不用担心会掉进组织盲区。

　　要想大幅提升企业转型的成功概率，管理层应着眼于以下几项“变革智慧”：强大的业务领导力、良好的体系和流程、清晰的愿景以及高度的激情和动力。数字化转型只有在强大的领导力推动，自上而下给出清晰有力的方向下，才能激发全员动力。

　　此外，在转型过程中，企业可以充分数字技术优化内部流程，培养员工技能，并在更广范围和更深层次的组织变革中，实施分散化的决策和灵活的基层自主权。

　　决策、执行和组织三大盲区在转型的不同阶段的呈现会有所不同，所以在转型的不同阶段需要对盲区有侧重地管理或规避。

　　在转型初期，主要工作集中在规划和起步，确定转型的目标和路径上。这一时期的避免转型盲区最为重要。在转型落地期，执行力就会成为管理者最需要的武器，它可以帮助转型稳定推进，并根据执行效果和反馈，修正转型目标和路径。此外，也可以开始着手提升计划人员的能力。而在转型进入加强巩固阶段后，人员能力和组织文化的配套就尤为关键，这样才能保证转型不“反水”。

　　企业拥抱转型，是一个真正的变革。在具体实施上并不会一蹴而就，仅仅买一些硬件或者新技术不会带来奇迹。在这样的转变中，从之前商业浪潮中存活下来的民营企业自有着独特的、不可复制的特质，能帮助其发现并抓住机会，并凝聚优秀人才，有机会及时跳跃到下一个增长曲线上。

　　（黄雪明系埃森哲大中华区管理咨询董事总经理；宋妩系埃森哲大中华区管理咨询人才与组织发展总监）

责任编辑：孟敏江