反思华源：央企如何面对诱惑

　　袁飞 洪其华

　　采取低成本兼并扩张之路所带来的长债短投必然导致资金链的崩然断裂，而职业经理人的决策失误无疑加速了这座医药大厦的轰然倒塌。这留给后人不仅仅是唏嘘，更多的是给正走在兼并扩张之路的中国企业反思之机

　　短短一分钟的拍卖，华源系旗下曾经核心的医药平台SST源药（600656.SH）随即易主，也宣告华源系的瓦解进入实质性阶段。

　　要找准定位，有使命感

　　“谁能拯救华源？几乎没人能拯救华源。”华源集团内部一位高管如是说，从现在的情况来看，华润也不是真正的“救世主”，而更像个资产处置平台。“华润是看中华源的医药平台才进来的，但进来后发现其实很烂，所以采取的策略是打乱重新来做，但哪知道，就像旧家具一样，拆开了就拼不起来。或许到今年底，这个几百亿元资产的央企就要消散了。”

　　华源系曾经的辉煌和如今的破败，虽让人感慨，但更令人深思。正如本报刚刚在北京举办的一场央企转型的研讨会上，包括国资委有关领导和众多研究国企的专家所言，在下一个三年，央企总数将从目前的155家减少至2010年的80~100家，因此，大型国企一定要找准定位，有使命感，才能在竞争中实现顺利转型。

　　华源曾经是中国赫赫有名的纺织、医药巨头。本报曾长期持续对华源集团的命运进行关注，即便在去年本报对华源系旗下公司一系列财务造假进行报道之际，无论华源还是其后的重组方华润的高层，也一直与本报保持着密切联系。

　　华源曾是一家大型央企，本报曾见证过它的辉煌，也对其覆灭的原因深有所思。其实，从国资委三令五申对国企的要求来看，华源系的问题几乎和国资委认定的大多数国有企业的弊病一一对应，华源颇厚的家底也逃不出这些“老问题”的“蚕食”。

　　不坚守主业

　　“不坚守主业，乱投资”的问题在华源集团到处能找到例子。记者了解到，刚刚被拍卖的SST源药就是典型不思主业的例子。在源药下属的6个一级子公司中，股权结构之复杂，投资多元化之乱象让集团公司财务总监头痛不已。在其SST源药所属的上海华源医药科技发展有限公司（下称“医药科技”）和上海华源医药营销有限公司（下称“医药营销公司”）就上演了华源集团不守主业的经典版。

　　据了解，注册资金达3800万元的医药营销公司就拿出3300万元进行了股权投资，其中1500万元投资东北本溪三药，同时还投资江苏华源5％股权，此外还投资安徽广生。公司完全变成了上市公司玩弄资本运作的平台，后果则是公司本身没有资金进行新药研发和营销，导致相应的产业资源浪费。因为根据国家医药营销企业GMP认证制度规定，相应注册规模的医药营销企业必须配备相应面积的医药仓库，而医药营销公司的注册资金被挪用进行股权投资导致只剩下近500万元流动资金，结果是一半的医药仓库被闲置。

　　经理人队伍建设落伍

　　作为中国医药行业巨人，华源集团轰然倒塌与专业经理人队伍建设也不无关系。“用人不当是我们很大的失误。”一位华源系的管理人士称。这个问题同样在SST源药中有充分展示。据了解，原公司一位主要负责人，一直扮演着人际关系能人形象，“但是对医药行业一点都不懂，只会玩弄人际关系，最后自己被免职都还不知道。”一位公司管理层透露，他甚至在公司重组中还扮演了“家贼”角色：“他把SST源药下属子公司投入200多万元耗时两年多研发出来的抗

　　据了解，这种用人不当给华源系带来的后遗症可谓是屡见不鲜。在江苏无锡，华源集团投资十多亿元规划面积达十余平方公里的科技园就因资不抵债而“湮灭人间”。“这都是用人不当的恶果。”华源人士称。关键是公司到了现在这个时刻，居然还有人似乎想把这个盖子压住，以集团内部事务为由回应监管部门的查询质疑。

　　作为上市公司，有些已经被证明为不称职的高管目前还处在决策者的位置上，在一个制度建构日趋完善的市场经济环境中，逆其道而行焉有不败之理。

　　低成本兼并扩张之祸

　　实际上，作为曾经风靡一时的华源集团，曾经在产业进入上作出了明智的选择。在进入医药领域之前，华源集团的现金流其实是很充足的，进军医药行业本身也是聪明的决定。但好点子却在华源结出了“酸果子”。采取低成本兼并扩张之路所带来的短债长投必然导致资金链的崩然断裂，而职业经理人的决策失误无疑加速了这座医药大厦的崩然倒塌。一座曾经的行业地标一夜之间就幻影为一片废墟，留给后人不仅仅是唏嘘，更多的是给正走在兼并扩张之路的中国企业反思之机。

　　近日，国资委副主任邵宁在谈到部分央企的问题时直言不讳：“需要研究的是，到底什么该做什么不该做，现在机会很多，意味着诱惑也很多，只要企业手里握有足够的培养资金，周围就会有人忽悠你，今天说投这个赚钱，明天说那个项目非常好，如果企业都去抓机会，很可能出现什么结果了？企业把机会都抓到了，但过几年之后，发现自己什么都不是。”（作者为本报综合新闻中心记者）